Nghiên cứu mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với các chức năng của quản trị nhân lực
|
This Paper A short summary of this paper 37 Full PDFs related to this paper
QUẢN TRỊ NHÂN LỰCCâu 1: Phân tích công việc là gì? Mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực – bố trí và sử dụng nhân lực – đào tạo và phát triển nhân lực – quan hệ lao động Phân tích công việc là tiến trình thu thâp thông tin về công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mỗi quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.→ Phân tích công tích là nền tảng cơ sở cho quản trị nhân lực, trong đó bao gồm cả tuyển dụng nhân lực*) Mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực:Dựa trên phân tích công việc doanh nghiệp có thểđịnh hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.Quá trình phân tích công việc sẽ giúp các bộ phận xác định đầy đủ số lượng cần thiết để đảm bảo hoàn thành tốt công việc, tránh tình trạng thừa hay thiếu lao động làm giảm hiệu quả công việc. Phân tích công việc cũng cho thấy các yêu cầu của công việc với người lao động để, dễ dàng hơn cho hoặt động tuyển dụng của phóa doanh nghiệp cũng như các nhân người lao động.Nhờ PTCV doanh nghiệp có yể tuyển dụng và lực chọn người phú hợp với công việc: PTCV không chỉ nêu lên những công việc mà người lao động cần 11phải thực hiện mà PTCV còn nêu ra những đòi hỏi về kiến thức, kĩ năng cũng như những khả năng cần thiết mà người LĐ cần có để đáp ứng công việc. Như vậy thông qua phân tích công việc sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hơn nhờ những tiêu chuẩn rõ ràng đã được nêu ra.*) Mối quan hệ của phân tích công việc với bố trí và sử dụng nhân lực:Dựa trên cơ sở phân tích công việc, DN có thể lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác có nhân viên 1 cách hợp lý, phân công công việc rõ ràng và chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp. Khi chưa có bản mô tả công việc người lao động sẽ khó có thể biết được đầy đủ nội dung công việc mình phải thực hiện, đồng thời nhà quản trị cũng gặp khó khăn trong việc phân công công việc, điều này có thể gâu ra sự chồng chéo giữa các bộ phận hoặc các cá nhân ảnh hưởng không tốt tới chất lượng và hiệu quả công việc.*) Mối quan hệ của phân tích công việc với đào tạo và phát triển nhân lực:Từ việc phân tích công việc, DN có thể xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo hợp lý cho nhân viên. Phân tích công việc rõ ràng, chặt chẽ và logic sẽ giúp hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực chính xác, đây là hoạt động nòng cốt của 1 DN cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ. Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.*) Mối quan hệ của phân tích công việc với quan hệ lao động:PTCV hợp lý sẽ giúp DN xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, xếp hạng công việc của nhân viên tốt hơn và xây dựng được một chế độ lương thưởng thực sự công bằng cho DN, đồng thời hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên. Phân tích công việc chính là nền tảng giúp người quản lý nhận diện và tóm tắt 22chức năng, nhiệm vụ cộng việc ở các vị trí khác nhau, là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các chế độ, chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực cho nhân viên Câu 2:Phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của VINAMILKVINAMILK là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:1. Năng lực tài chính:4/5Vốn điều lệ: 3.530.721.200.000 VNĐNăm 2013, doanh thu của Vinamilk đạt hơn 31.700 tỷ đồng, tăng 17% so với năm 2012 và Vinamilk tiếp tục đứng trong Top 10 doanh nghiệp đóng góp ngân sách lớn nhấtTừ nguồn năng lực tài chính trên, Vinamilk mạnh dạn kí hợp đồng dài hạn với trường đại học công nghệ MosCow gửi con e cán bộ nhân viên sang học tập và nghiên cứu, đồng thời tuyển các sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học đưa đi du học và đào tạo chuyên sâu.Bên cạnh hỗ trợ đào tào và phát triển nguồn nhân lực tì nguồn tài chính lớn mạnh của Vinamilk còn giúp cty dễ dàng hơn trong những chính sách hỗ trợ và tạo động lực cho nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên cũng như tác động qua lại khiến nhân viên nỗ lực và cống hiến hết mình hơn cho cty. Có thể nói năng lực tài chính của Vinamilk chính là đòn bẩy hỗ trợ cho nền tảng nguồn nhân lực của DN.332. Uy tín, thương hiệu của DN:3/5Vinamilk là thương hiệu sữa hàng đầu VN do người tiêu dùng bình chọn, tốc độ tăng trưởng 20- 25% năm.Hiện nay Vinamilk chiếm khoảng 75% thị trường trong nước, mạng lưới phân phối rộng rãi với 183 nhà phân phối và gần 140.000 điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành phố. Sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu qua cac thị trường như: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Ba Lan…. Là một thương hiệu mạnh không những trong thi trường trong nước và cả quốc tế bởi thế nên quản trị nguồn nhân lực vô cùng quan trọng với vinamilk.Uy tín, thương hiệu và hoạch định nguồn nhân lực của Vinamilk tác động qua lại lẫn nhau. Hoạch định nguồn nhân lực hợp lý góp phần xây dựng uy tín thương hiệu đồng thời uy tín và thương hiệu của Vinamilk phần nào đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra phương án hoạch định nhân lực sao cho hợp lý va phù hợp với vị thế của mình.Với vị thế cả mình, Vinamilk đòi hỏi nguồn cầu nhân lực lớn để đáp ứng hoạt động kinh doanh của mình đồng thời đòi hỏi nguồn lực phải có tri thức, kinh nghiệm để đảm bảo giữ vững uy tín thương hiệu cty.3. Hiện trạng nguồn nhân lực:4/5Vinamilk là một tập thế với hơn 4000 công nhân viênHĐQT: 5 nhà QTBan điều hành:8 nhà QTBan kiểm soát: 3 nhà QTĐội ngũ nghiên cứu và phát triển: 10 kĩ sư + 1 nhân viên kĩ thuậtVNM được quản lý bằng đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành, chủ tích HĐQT với 30 năm kinh nghiệm và các nhà quản trị khác với trên 25 năm kinh nghiệm. Tuy nhiên với hơn 4000 công nhân viên,bằng cấp năng lực chưa ở mức độ cao với số lượng nhà quản trị như trên là tương đối chênh lệch, 44tình trạng này sẽ dẫn đến quản lí nguồn nhân lực chưa được chặt chẽ. Đội ngủ cấp quản trị cần dày đặc hơn và đầu vào tuyển dụng cần chắt lọc hơn hơn để chất lượng nhân viên nâng cao thì việc quản lí sẽ dễ dàng hơn.MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:• Môi trường vĩ mô:1. Điều kiện kinh tế: 4.5/5 Kinh tế Việt Nam đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi và tăng trưởng khá nhanh,đi cùng với nó là chỉ số phát triển con người tăng, chỉ số tiêu dung CPI tăng mạnh,duy lạm phát vẫn ở mức độ cao tuy nhiên nền kinh tế Việt Nam vẫn được đánh giá là nền kình tế ổn định. Kinh tế phát triển, đời sống quốc dân tăng cao, nhu cầu sử dụng sữa cho cả người lớn và trẻ em là rất cao,Vinamilk là doanh nghiệp sữa uy tín và là sự lựa chọn của nhiều gia đình, từ đây cũng tạo ra cơ hội việc làm cho người lao động tuy nhiên cũng đặt ra bài toán quản lý nhân lực sao cho hợp lí với vinamilk. Thứ nhất với chỉ số CPI cao cũng với chỉ số phát triển con người tăng, đòi hỏi khâu tuyển dụng của Vinamilk phải được quản lý thật tốt để chọn lọc được những lao động chất lượng từ cấp quản lý đến nhân công, bởi nhu cầu tăng đi kèm với yêu cầu tăng, bên cạnh yếu tố chất lượng nguồn nguyên liệu, yếu tố con người trong 1 DN cũng vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, điều kiện kinh tế phát triển đi kèm với hàng loạt doanh nghiệp sữa mở ra, hiện tại cạnh tranh khốc liệt với vinamilk có thể kể đến là TH true milk,nếu như việc quản trị nhân lực cũng như tạo động lực không thỏa đáng có thể dẫn đến tình trạng mất đi những nhà quản trị tài ba, giả sử như trường hợp phó giám đốc của công ty Vinamilk ông Trần Bảo Minh đã rời Vinamilk và trở thành tổng giám đốc của TH true milk.2. Dân số và lực lượng lao động:4/5Dân số Việt Nam tính đến thời điểm này vào khoảng 90.7 triệu người. Tháp dân số của Việt Nam lại là dân sô trẻ nên cung lao động là vô cùng lớn. Xét đền cầu nhân lực của vinamilk lại cũng là một con số không nhỏ,Vinamilk có 10 nhà 55máy sản xuất sữa trong nước đặt ở cả ba miền và 1 nhà máy sản xuất sữa tại New Zealand, sắp tới VNM thì sẽ có thêm 3 nhà máy sản xuất nữa. Vậy nên nếu chợp bắt được cơ hội dân số vàng này, VNM sẽ phát triển rất tốt.• Môi trường ngành:1. Đối thủ cạnh tranh: 4/5Đối thủ cạnh tranh của VNM trên thị trường sữa là vô cùng nhiều: Ba Vì, Cô gái Hà Lan, Mộc Châu, TH true milk… nhưng đối thủ mạnh nhất ảnh hưởng lớn nhất đến vị thế của VNM trên thị trường phải nhấn mạnh tới TH True Milk. Trước khi có TH true milk, Vinamilk được ví như người khổng lồ độc chiếm thị trường sửa Việt Nam. Tuy nhiên sau khi TH true milk xuất hiện bỗng quan điểm đó được đem ra nhìn nhận lại, Có thể thấy con người là yếu tố trung tâm của 1 DN-cty, bởi vậy đứng trước đối thủ, VNM cần có biện pháp quản trị nhân lực thật tốt, tránh trình trạng làm dịch chuyển chất xám từ công ty của mình sang công ty của đối thủ như trường hợp của nguyên phó tổng giảm đốc của VNM Trần Bảo Minh, 1 nhà quản trị tài ba đã dẫn dắt VNM trong thời gian dài. VNM cần có các biện pháp cũng như yêu cầu tuyển dụng cao đi kèm chế độ đãi ngộ hợp lí để thu hút nhân tài, củng cố vị thế sẵn có.Câu 3: Phân tích mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực:1) Tuyển chọn nhân lực 66 Là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho DN. Nói cách khác, tuyển dụng là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho DN – yếu tố con người. Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 khâu cơ bản có mối quan hệ chặt chẽ là:− Thu hút, tìm kiếm nhân lực− Tuyển chọn nhân lực→ Nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhận lực có chất lượng, ngược lại, tuyển chọn tốt sẽ giúp phần gia tăng thêm uy tín của quá trình tuyển chọn nhân lực của DN và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm thuận lợi hơn.- Yêu cầu khi thực hiện tuyển dụng nhân lực:+ Xác định nguồn tuyển dụng đúng: nếu ko xác định đúng sẽ khó khăn cho việc thu hút, tìm kiếm ứng viên, từ đó hạn chế kết quả tuyển chọn ứng viên+ Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học: nếu quy trình ko khoa học thì kết quả tuyển chọn khó được như mong đợi.2) Bố trí, sử dụng nhân lực Là hoạt động liên quan đến việc sắp xếp, bố trí nhân lực đảm nhận những vị trí,công việc phù hợp nhằm đảm bảo bảo nhân lực phát huy tối đa năng lực, sở trường. Việc này ko chỉ dừng lại ở đối tượng là nhân viên mới mà còn liên quan đến cả nhân lực đang hoạt động trong công ty.∗ Bao gồm 2 hoạt động quan trọng:− Bố trí NL: Quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức.− Sử dụng NL: Quá trình khai thác và phát triển năng lực làm việc của nhân lực mộtcách tốt nhất.→ Giữa Bố trí và sử dụng nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫnnhau. Bố trí nhân lực đúng tạo điều kiện phát huy tốt năng lực làm việc của nhân 77lực vàthể hiện khả năng sử dụng nhân lực của nhà quản trị. Sử dụng tích cực năng lực làm việc của nhân lực giúp cho công tác bố trí nhân lực được tiến hành một cách hợp lý, tránh tình trạng dư thừa nhân lực.3) Đào tạo, phát triển nhân lực∗ Đào tạo nhân lực: Là quá trình bao gồm các hoạt động cung cấp kiến thức, kỹ năng cho người lao động để họ hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời rèn luyện phẩm chất nghề cho họ nhằm thực hiện tốt công việc ở hiện tại và cả ở tương lai. Công tác này lien quan đến đối tượng mới được tuyển dụng cũng như đối tượng được bố trí và vị trí công tác mới.− Nội dung đào tạo liên quan đến bồi dướng kiến thức và kĩ năng để làm tốt công việc hiện tại, bao gồm:+ Đào tạo chuyên môn;+ Đào tạo lý luận, chính trị;+ Đào tạo phương pháp;+ …− Hình thức đào tạo cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các nội dung khácnhau, đồng thời ko làm gián đoạn hoạt động của DN.− Nhà quản trị phải là người tổ chức và tham gia trực tiếp đào tạo nhân viên củamình và là một tấm gương về tinh thần học tập.∗ Phát triển nhân lực: chú trọng đến bồi dưỡng ở độ sâu rộng các kiến thức, kỹ năng,phẩm chất. − Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thiện kĩ năng, rèn luyện phẩm chất đểthành đạt và vươn lên trong sự nghiệp → liên quan đến tương lai của người lao động− Gắn liền với chiến lược phát triển cúng như quy hoạch nhân lực của DN → 88phụcvụ cho sự phát triển của DN→ Đào tạo và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó, đào tạo nhânlực là nền tảng để phát triển nhân lực.4) Đãi ngộ tài chínhLà nội dung liên quan đến việc đối đãi, đối xử của DN đối với người lao động, nóbao hàm tất cả các những hoạt động nhằm chăm lo đời sống vất chất và đời sống tinhthần cho người lao động trên cơ sở đóng góp của họ. Đãi ngộ nhân lực là quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của ngườilao động và ngay cả khi đã thôi làm việc. quá trình này nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó là hiệu suất của tập thể.Các hình thức đãi ngộ cần phù hợp với chính sách của DN, pháp luật của nhà nướccũng như thể hiện tính công bằng, công khai, dân chủ và được sự đồng thuận rộng rãi của tập thể người lao động. - Có hai hình thức đãi ngộ NL:+ Đãi ngộ tài chính.+ Đãi ngộ phi tài chính. - Hai khâu chủ yếu:+ Xây dựng chính sách đãi ngộ+ Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ99*) Mối quan hệ giữa các nội dung:→ Bốn nội dung cơ bản của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại bổ sung và quy định lẫn nhau.- Tuyển dụng là tiền đề của bố trí, sử dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực…- Bố trí, sử dụng nhân lực sẽ tác dọng đến tuyển dụng và đãi ngộ…→ Quản trị nhân lực sẽ không còn là quản trị nhận lực nếy chỉ thiếu một trong bốn nọi dung của nó. Chính vì vậy, trong thực tiễn các nhà quản trị phải thực hiện cả 4 nội dung của quản trị nhận lực trong sự tương quan chặt chẽ giữa chúng với nhau.Câu 4: Trình bày các phương pháp đánh giá nhân lực trong bố trí và sử dụng nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá nhân lực.1, Các phương pháp đánh giá nhân lực trong bố trí và sử dụng nhân lực:*) Phương pháp mức thang điểm.Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị.Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên .Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét.1010*) Phương pháp xếp hạng luân phiênĐây chỉ là phương pháp tương đối. Đánh giá theo phương thức từ người giỏi nhất đến người yếu nhất theo từng khía cạnh trong cônt y hay ngược lại để tổng hợp lại, rồi xuất kết quả cho biết ai sẽ là người giỏi nhất trong công việc nào đó.*) Ppháp ghi chép lưu trữ.Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.*) Ppháp đánh giá quan sát hành vi.Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:- Số lần quan sát.- Tần số nhắc lại của hành vi.Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.→ Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá.*) Phương pháp quản trị theo mục tiêuTheo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của 1111việc đánh giá:- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người tư vấn, cố vấn.- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cựcChương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.*) PP theo tiêu chuẩn công việcÐánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu.Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó.2, Các chỉ tiêu đánh giá nhân lực+ Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát 1212từ thực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài tóan đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định nhân lực+ Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người và đúng việc. Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm viêc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động.+ Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác…Câu 5: Các học thuyết cơ bản1, Học thuyết trường phái “Đức Trị”Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị”. Ông chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng đầu, là trung tâm.Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức chính danh. Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”.Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay. Nó đã được vận dụng vào 1313phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á.2, Học thuyết “Pháp trị”Khác với trường phái “Đức trị”, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật là tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị.Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật. Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ. Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những quy định của pháp. Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi. Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị. Trong học thuyết này, ông cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc…Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.*) Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây.Nghiên cứu phương thức quản trị trong các doanh nghiệp Phương Tây và Nhật Bản từ 1973, Douglas Mc Gregor và W.Ouchi đã đưa ra cáchọc thuyết X, Y, Z.3, Học thuyết XPhương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên. Học thuyết X được khái quát theo 3 điểm:- Nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người.1414- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị.4, Học thuyết YDo có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như:- Thực hiện các nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.- Các biện pháp quản trị được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”.- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…5, Học thuyết ZTrong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như:- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ, phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên.1515- Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích cực của mọi người…- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra ý kiến của mình.- Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty.Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp dưới.- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu.- Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.- Quan sát biểu hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực.Câu 6: Phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của Trần AnhCông ty cổ phần thế giới số Trần Anh là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện máy. Luôn cung cấp cho các khách hàng những sản phẩm tốt với giá cả cạnh tranh nhất đi kèm với những chế độ dịch vụ hoàn hảo nhất, đảm bảo gia tăng lợi ích cho cổ đông và cộng đồng.MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:16161. Chiến lược kinh doanh::4/5Chiến lược kinh doanh luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ. Mặt hàng máy tính của công ty Trần Anh rất nhiều chủng loại, phẩm chất phong phú từ máy tính xách tay như HP, Dell, Lenovo,Acer…cho máy tính để bàn và các phụ kiện. Tương ứng với từng loại máy tính, Trần Anh đưa ra giá cả phù hợp phải chăng nhằm thu hút người mua. Công ty có nhiều chương trình và thường xuyên đẩy mạnh các hoạt động nhắm thúc đẩy tiêu thụ máy tính như việc đưa ra các chương trình khuyến mãi, giờ vàng trong các dịp lễ, “tháng tri ân khách hàng” với nhiềuưu đãi và quà tặng hấp dẫn…2. Cơ cấu tổ chức:3/5Công ty Cổ Phần Thế Giới số Trần Anh được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005. Các hoạt động của Công ty tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp 2005, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty. Hoạt động sản xuất kinh doanh hơn 2 năm dưới hình thức công ty cổ phần đại chúng, Công ty đã từng bước tối ưu hoá cơ cấu tổ chức và quy trình phối hợp công việc. Công ty không có công ty con và công ty liên kết. Đứng đầu công ty là đại hội đồng cổ đông, tiếp đến là hội đồng quản trị, trong đó có ban kiểm soát thực hiện chức năng kiểm soát đại hội đồng cổ đông và hội đồng quản trị, đưới hội đồng quản trị là ban giám đốc, dưới ban giám đốc là các khối văn phòng với nhiều phòng ban khác nhau, khối các siêu thị và trung tâm dịch vụ khách hàng. → Cơ cấu tổ chức của công ty rõ ràng, khoa học và hợp lý là một trong những nhân tố quan trọng tạo lên sự thành công cho công ty.3. Hiện trạng nguồn nhân lực:4,5/5Không chỉ tập trung đầu tư áp dụng công nghệ hiện đại vào quản lý điều hành, những cải tiến trong việc tuyển dụng và quản lý nhân sự cũng chính là yếu tố giúp Trần Anh khẳng định vị trí của mình. Quá trình tuyển dụng nhân sự được áp dụng bài bản, đúng quy trình nhằm lựa chọn được những con người tài giỏi, 1717có năng lực. Trần Anh là một trong những DN tiên phong đưa chỉ số quản trị nhân sự HI để định lượng giá trị nhân lực.Ngoài ra, Trần Anh chú trọng xây dựng những chính sách đầu tư để thu hút và phát huy yếu tố chất xám.→ Vì vậy công ty đã có được một đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm làm việc. Hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty gồm hơn 700 người.Các nhân viên được đào tạo chính quy ở các trường Đại học và các khóa đào tạo đặc biệt của các hãng Microsoft, Intel, IBM, Compaq (hơn 50% đã tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng chuyên ngành kinh tế, Kỹ thuật), đủ khả năng để có thể đáp ứng mọi yêu cầu dù là khắt khe nhất của quý khách hàng…và trải qua quá trình làm việc với nhiều kinh nghiệm.. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI1, Môi trường kinh tế: 4/5Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành của các sản phẩm điện máy. Vì hầu hết các sản phẩm này xuất hiện trên thị trường nước ta được nhập khẩu từ nước ngoài (Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc) hoặc các linh kiện, máy móc cũng phần lớn được nhập khẩu, các doanh nghiệp nước ta chỉ có lợi thế về khả năng lắp ráp và phân phối chứ không có nhiều lợi thế về sản xuất các loại máy móc kỹ thuật hiện đại.Khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua cũng tác động không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh hay cũng như bất kỳ một doanh nghiệp nào đang hoạt động trên thị trường. Nếu doanh nghiệp biết nắm bắt cơ hội trong khủng hoảng thì có thể mở rộng được thị phần của mình bằng việc đưa ra các chương trình giảm giá khuyến mãi để kích cầu người tiêu dùng Siêu thị điện máy Trần Anh chủ yếu là phát triển trên địa bàn Hà Nội - đây là một thị trường có sức cầu rất lớn và cũng là một thị trường vô cùng hấp dẫn để doanh nghiệp có thể tiến hành khai thác và thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình nhằm củng cố và mở rộng thị phần. 1818Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2010 là 6,78% lãi suất và mức độ lạm phát có xu hướng tăng tạo điều kiện bất lợi cho Trần Anh. Tình hình phát triển internet cao, nhu cầu sử dụng máy tính , internet cửa người dân ngày càng cao, tạo điều kiện thuận lợi cho Trần Anh.2, Môi trường ngành: Khách hàng: 4,5/5Khách hàng là những người đang và sẽ mua hàng của công ty. Đối với doanh nghiệp thương mại, khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến hoạt động tiêu thụ hàng hóa cũng như sự sống của doanh nghiệp và thói quen làm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ giảm đi. Việc định hướng hoạt động kinh doanh vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh nghiệp và thói quen tổ chức dịch vụ khách hàng, đánh đúng tâm lý tiêu dùng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.3, Môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh: 4/5Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Số lượng các công ty trong nghành và các đối thủ ngang sức tác động rất lớn đến sự cạnh tranh của công ty. với sự cạnh tranh từ các Trung tâm điện máy khác như Top Care, HC, Pico, và hàng loạt các Trung tâm điện máy mới mở như Ideas, Best … tại TP.Hà NộiNếu công ty có quy mô lớn, khả năng cạnh tranh của công ty sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Càng nhiều công ty cạnh tranh trong ngành thì cơ hội đến từng công ty càng ít, thị trường bị phân nhỏ hơn, khắt khe hơn dẫn đến lợi nhuận công ty cũng giảm đi do vậy việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là việc cần thiết để giữ vững thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trên thực tế cho thấy có thể cạnh tranh diễn ra trên nhiều mặt khác nhau nhưng có thể nói chủ yếu cạnh tranh với nhau về khách hàng. Vì thế, trong cạnh tranh người được lợi nhất là khách hàng. 1919Câu7: Phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của BIG CBigC là Hệ thống siêu thị Big C hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện đại.MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG1, Chiến lược kinh doanh: 4/5- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Big C đã thực hiện rất tốt những biện phá p để giảm chi phí một cách tốt nhất như: + Giảm tồn kho và chi phí cung ứng + Thúc đẩy nhanh sự sẳn có của cáccác bộ phận của thế hệ tiếp + Nâng cao chất lượng của nguyên liệu,phụ tùng được cung ứng + Siết chặt việc tiết kiệm chi phícho cả haibên - Chiến lượckhác biệt hóa:+ Để hưởng ứng các chương trình kích cầu tiêu dùng và quảng bá hàng Việt tại vùng sâu, vùng xa do Chính phủ phát động. Vì vậy, 95% hàng hóa phân phối trong toàn hệ thống Big C là hàng sản xuất trong nước + Big C còn thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi hàng Việt với hàng trăm mặt hàng bằng nhiều hình thức hấp dẫn người tiêu dùng. Cứ đều đặn 3 tuần, Big C phát hành một bản tin khuyến mãi với chính sách giá và quà tặng hấp dẫn.+ Xây dựng kênh truyền thông tương tácvới người tiêu dùng. Siêu thị được xem như là một điểm quảng cáo cố định, phần lớn diện tích mặt tiền được sử dụng với mụcđích truyền thông xây dựng thương hiệu - Chiến lược tập trung Đối tượng khách hàng mà Big C hướng tới là những người dân có thu nhập tầm trung- thấp trở lên.Big C cũng tậ p trung vào chiến lược Quảng bá hàng Việt.2, Năng lực tài chính: 4,5/52020Mới chỉ đi vào hoạt động trong hơn 4 năm nhưng BigC đã gặt hái được nhiều thành công thể hiện ở kết quả kinh doanh, doanh thu của siêu thị tăng lên theo thời gian từng năm. BigC luôn cố gắng tổ chức hoạt động kinh doanh tốt nhất có thể nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng đồng thời đạt được mục tiêu kinh tế đã đề ra. Quy mô siêu thị luôn được mở rộng, khi mới thành lập BigC chỉ có 12 triệu USD vốn điều lệ nhưng đến nay con số đó đã tăng lên 30 triệu USD .Công nghệ tiên tiến , nguồn lực con người và chiến lược kinh doanh hợp lý, siêu thị Bigc đã đạt được con số doanh thu đề ra 800 tỷ đồng. Cụ thể:+) Năm 2006 sau khi đã làm quen với thị trường, không ngừng đa dạng hóa hình thức kinh doanh, phối hợp giữa hệ thống cửa hàng bán lẻ và các gian hàng thương mại cho thuê, doanh thu năm 2006 của BigC đã tăng lên 860 tỷ đồng. +)Tuy nhiên cuối năm 2007 kinh tế nước ta bắt đầu rơi vào lạm phát phi mã, ảnh hưởng nhiều tới đời sống của người tiêu dùng cả nước nói chung và người dân Hà Nội nói riêng. Điều này làm sức mua tại BigC chững lại, doanh thu năm2007 của BigC sụt giảm so với năm 2006 và dừng lại ở con số 820 tỷ đồng. +) Năm 2008 nắm được tình hình kinh tế đất nước BigC đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh hợp lý đối phó với lạm phát và suy thoái kinh tế. Doanh thu năm 2008 của BigC trong điều kiện suy thoái kinh tế, không những không giảm mà tăng lên đáng kể , với con số 950 tỷ đồng.→ Có thể nói năng lực tài chính của BigC chính là đòn bẩy hỗ trợ cho nền tảng nguồn nhân lực của DN. 3, Hiện trạng nguồn nhân lực: 4,5/5Hiện nay BigC có tới gần 500 nhân viên với các nhiệm vụ khác nhau, đội ngũ nhân viên trẻ, mang phong cách trẻ năng động, mà phần lớn là sinh viên tại các trường trung cấp, cao đẳng ,đại học và một số mới ra trường. Tuy nhiên vấn đề nhân sự tại siêu thị vấp phải một số hạn chế như thiếu kinh nghiệm, thiếu nhiệt huyết do phần lớn là làm bán thời gian nên hiệu quả không cao, thái độ 2121làm việc còn gây nhiều bàn cãi.Số lượng nhân viên của siêu thị tương đối đông, tuy nhiên vẫn chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công việc.MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI1, Yếu tố Pháp luật: 3.5/5Hệ thống luật nước ta ban hành nhiều luật về kinh doanh như luật thương mại, luật lao động, luật thuế nhập khẩu, xuất khẩu,…đặc biệt nước ta có chính sách mở cửa đối với các nhà đầu tư bán lẻ nước ngoài vào thị trường Việt Nam. Việc mở cửa thị trường phân phối Việt Nam đã thực hiện ngay sau khi trở thành thành viên chính thức của WTO (tháng 1/2007). Nhưng từ 1/1/2009, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được hoạt động trong lĩnh vực phân phối dưới hình thức 100% vốn của nhà đầu tư nước ngoài.Ngược lại với các nhà bán lẻ trong nước, bước vào thị trường Việt Nam, các nhà bán lẻ nước ngoài có sẵn những lợi thế mà các nhà bán lẻ trong nước khó “địch nổi”, thể hiện ở những điểm như: nguồn vốn lớn; nguồn hàng phong phú, đa dạng; trình độ quản lý, kỹ năng tiếp thị, quảng cáo, chiến lược kinh doanh, lợi thế về chi phí và giá bán. BigC là 1 trong 5 tập đoàn bán lẻ có quy mô lớn nhất tại Việt Nam“Thẩm định nhu cầu kinh tế” ( Economic Needs Test – ENT) năm 2007. ENT là những tiêu chí đưa ra để quyết định cấp phép cho nhà đầu tư nước ngoài , là rào cản được dựng lên nhằm bảo hộ thị trường bán lẻ nội địa trước sự thâm nhập của các nhà bán lẻ quốc tế. mặc dù có ENT nhưng BigC vấn nỗ lực sáng tạo và tích cực hơn trong việc thâm nhập vào thị trường VN và lọt vào top những nhà bán lẻ hàng đầu.2, Điều kiện khoa học công nghệ: 4,5/5Khoa học - công nghệ ảnh hưởng tới mọi ngành kinh doanh, sự phát triển của công nghệ giúp cho cơ sở của ngàng phát triển vượt bậc giúp ích cho doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường.2222Hiện nay BigC đã thực hiện xây dựng hệ thống siêu thị xanh, mở đầu là BigC Vĩnh Phúc. Đây là thế hệ siêu thị mới của Big C được ứng dụng công nghệ xanh trong quá trình xây dựng vận hành để tiết giảm chi phí cho hệ thống, góp phần bảo vệ môi trường. Cụ thể như: sử dụng những vật liệu chống nóng cho mái, tường nhà, các trang thiết bị bên trong như bóng đèn đều sử dụng các bóng đèn tiết kiệm điện, lắp đặt hệ thống kiểm soát điện năng để phát hiện những nơi phung phí điện để có giải pháp xử lý, gian hàng thực phẩm đông lạnh đã được thiết kế lắp thêm các tấm kính ngăn hơi lạnh thoát ra để không lãng phí điện vào ban đêm lúc siêu thị dừng hoạt động. với việc sử dụng những công nghệ tiên tiến trên, BigC sẽ tiết kiệm được chi phí và tăng lợi nhuận cho mình.Trong thời đại của thương mại điện tử, BigC cũng như các doanh nghiệp khác đều xây dựng cho mình một website riêng để quảng bá, giới thiệu thông tin về bản than doanh nghiệp, về các chính sách, sản phẩm và dịch vụ,…3, Môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh: 4/5Ngành bán lẻ tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ , số lượng các nhà bán lẻ trong và ngoài nước là rất lớn như BigC. Metro. Coopmart, , sự cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ rất mạnh mẽ, các nhà bán lẻ đều cố gắng tạo dựng một chỗ đứng vững chắc trên thị trường.Big C đưa ra chiến lược giá rẻ cho mọi nhà, tiện ích khi mua sắm tại BigC, Với việc bình ổn giá so với các đối thủ khác thì BigC đã thu hút được số lượng khách hàng đông đảo bên cạnh đó có các chương trình khuyến mại giảm giá, tri ân khách hàng đã kích cầu mua của khách hàng nên hiện tại có thị phần lớn tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường so với các doanh nghiệp khác.Hiện nay ngành bán lẻ Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh. VN là một thị trường tiềm năng thu hút rất nhiều vốn đầu tư nước ngoài. Chỉ trong vài năm trở lại đây, đã có khá nhiều DN nước ngoài gia nhập vào ngành này và đã chiếm 2323được thị phần không nhỏ. Ta có thể thấy các DN nước ngoài tại VN như Parkson, Zen Plaza, Diamon Plaza, đều là những đối thủ cạnh tranh lớn của BigC. Bên cạnh đó còn phải kể tới các hang bản lẻ trong nước như: Co.opMart, Vinatext Mart, Hapro Mart,… cũng đang trên đà phát triển mạnh. Như vậy thị trường bán lẻ VN có cường độ cạnh tranh mạnh.Câu 8: CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU NHÂN LỰCCó nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp.Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải pháp có thể là:-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.-Tuyển dụng ồ ạt hoặc chọn lọc.-Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao.-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.-Phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên.-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.Tuyển dụng thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.Hạn chế của giải pháp này:-Khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).2424-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm việc bình thường.-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.2. Giải pháp hợp đồng gia công:Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình.Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.Hạn chế: - Có thể làm cho công ty bị động.- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời:Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.Hạn chế:- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến nhân sự của mình.Ưu điểm của giải pháp này:-Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời.Hạn chế:2525 |
