Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ở Việt Nam

Làm thế nào để phát huy tiềm năng của đội ngũ? Chìa khóa để lãnh đạo thành công phần lớn nằm ở khả năng quyền biến phong cách lãnh đạo trong từng tình huống. Người lãnh đạo cần phải linh hoạt và dễ dàng chuyển đổi từ phong cách lãnh đạo này sang phong cách lãnh đạo khác để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của doanh nghiệp và nhân viên. Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết thay đổi phong cách phù hợp và đúng thời điểm với mọi tình huống.

Lãnh đạo quyền biến là sự kết hợp của nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau

[Photo freepik.com]

Đọc thêm:

Ken Blanchard - một diễn giả nổi tiếng, tác giả của các sách bán chạy nhất và nhà tư vấn kinh doanh đã nói rằng: phong cách lãnh đạo “ông chủ” truyền thống không còn hiệu quả nữa. Các nhà lãnh đạo ngày nay không thể chỉ lãnh đạo bằng cách khẳng định quyền lực mà phải áp dụng các phong cách khác nhau tùy thuộc vào tình huống của từng doanh nghiệp và nhân viên.

THE SLII EXPERIENCE®

The SLII Experience™ còn được gọi là giải pháp lãnh đạo quyền biến. SLIIⓇ được phát triển bởi Blanchard và cộng sự Paul Hersey, một mô hình khác cùng xoay quanh chủ đề này được triển khai bởi Tiến sĩ Daniel Goleman - một nhà tâm lý học nổi tiếng thế giới và là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất New York Times “Trí tuệ cảm xúc”.

Blanchard và Hersey đã thành công phát triển chương trình SLII® và xuất bản nó trong cuốn sách kinh doanh cổ điển “Quản lý Doanh Nghiệp”. Trong đó, bốn phong cách lãnh đạo được nhấn mạnh:

• Chỉ đạo - chỉ rõ cho nhân viên biết phải làm gì và giám sát cẩn thận công việc của họ. Cách tiếp cận này có hiệu quả cao trong các tình huống khủng hoảng.
• Huấn luyện– hướng dẫn rõ những việc nhân viên cần phải làm và sẵn sàng nhận phản hồi từ nhân viên. Đây là một phương pháp hiệu quả để đạt được sự hợp tác từ hai phía.
• Hỗ trợ– nhà quản lý không can thiệp quá sâu vào công việc, chỉ hỗ trợ trong quá trình đưa ra quyết định. Phương pháp áp dụng hiệu quả với những nhân viên có năng lực và năng suất cao.
• Giao phó – nhà quản lý chỉ hỗ trợ đưa ra quyết định khi cần thiết và trao quyền việc giải quyết vấn đề cho các thành viên trong nhóm. Thúc đẩy sự gắn kết trong đội ngũ và giúp phát triển các kỹ năng của nhân viên.

Trong khi đó, Tiến sĩ Goleman nhấn mạnh ra sáu phong cách lãnh đạo nổi bật:

1. Huấn luyện– nhà quản lý hỗ trợ nhân viên nâng cao kỹ năng công việc, năng suất và sự phát triển năng lực của nhân viên. Đây là một cách thích hợp khuyến khích nhân viên thay đổi tốt hơn.
2. Thúc đẩy– quản lý đội ngũ bằng cách đặt kỳ vọng cao cho các thành viên trong nhóm. Tùy nhiên, phong cách này có thể khiến nhân viên rơi vào tình trạng kiệt sức.
3. Dân chủ– Cho phép cấp dưới tham gia vào mọi quá trình ra quyết định. Phương pháp lãnh đạo này có thể dẫn đến sự hao phí về thời gian khi phải suy xét nhiều ý kiến trước khi đưa ra quyết định và không hoạt động tốt trong tình huống đòi hỏi ra quyết định nhanh.
4. Khích lệ– Đặt nhân viên lên hàng đầu và khích lệ thường xuyên hơn. Phong cách phù hợp với tình huống khi tinh thần đội ngũ xuống thấp.
5. Nắm quyền - nhà quản lý nắm quyền phân tích và xác định vấn đề, nhưng cũng cho phép các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình đưa ra hướng giải quyết. Hoạt động tốt trong tình huống khẩn cấp cần sự chỉ đạo.
6. Chỉ đạo– đưa ra tầm nhìn rõ ràng và cho nhân viên biết cụ thể công việc cần làm. Phong cách lãnh đạo này hiệu quả khi khủng hoảng xảy ra.

Đặc điểm của nhà lãnh đạo quyền biến

Lãnh đạo quyền biến là sự kết hợp của nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp, nhà lãnh đạo cần xác định những yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, năng lực của nhân viên, sự cam kết của nhân viên và phong cách làm việc của bản thân nhà quản lý.

• Những nhà lãnh đạo quyền biến thành công có những đặc điểm sau:
• Sự thấu hiểu - nhà lãnh đạo thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và sẵn sàng điều chỉnh phong cách của họ để đáp ứng những nhu cầu đó.
• Khả năng linh hoạt - nhà lãnh đạo có thể dễ dàng chuyển từ phong cách lãnh đạo này sang phong cách lãnh đạo khác.
• Đáng tin cậy - nhà lãnh được nhân viên tin tưởng.
• tích - nhà lãnh đạo đưa ra giải pháp giải quyết vấn đề nhanh chóng và biết cách hoàn thành công việc hiệu quả.
• Huấn luyện - nhà lãnh đạo biết cách đánh giá chính xác năng lực của nhân viên và có khả năng giúp họ đạt được mức hiệu suất cao nhất.

Tại sao nên trở thành nhà lãnh đạo quyền biến?

Với khả năng linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, những lợi ích vượt trội mà The SLII Experience™ mang lại cho doanh nghiệp, người quản lý và nhân viên bao gồm:

• Doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của lực lượng lao động ngày càng đa dạng trên toàn cầu.
• Bằng cách thích ứng với các tình huống khác nhau, các nhà lãnh đạo giải quyết nhiều thách thức tại nơi làm việc.
• The SLII Experience™ đơn giản hóa quá trình quản lý. Cụ thể sau khi đánh giá một tình huống, nhà lãnh đạo có thể áp dụng được ngay phong cách phù hợp nhất với từng trình độ và năng lực các thành viên trong nhóm và nhu cầu của doanh nghiệp trong từng tình huống.
• Khi lựa chọn được phong cách lãnh đạo phù hợp tại nơi làm việc, nhà lãnh đạo sẽ hoàn thành mục tiêu của mình nhanh chóng và hiệu quả hơn.

Không có một phong cách lãnh đạo nào đúng với mọi tình huống. Phong cách tốt nhất là phong cách phù hợp với từng tình huống và con người cụ thể và các nhà lãnh đạo thành công là người sẵn sàng chuyển đổi phong cách lãnh đạo khác nhau.

Theo THE BUSINESS JOURNAL

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH……………………………………………….PHẠM MINH CƯỜNGTÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOCHUYỂN ĐỔI ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓMTRONG CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂYDỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHLUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANHTP. Hồ Chí Minh, Năm 2015BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH……………………………………………….PHẠM MINH CƯỜNGTÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOCHUYỂN ĐỔI ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓMTRONG CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂYDỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHChuyên ngành: Quản trị kinh doanhMã số chuyên ngành: 60340102LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANHNgười hướng dẫn khoa họcTS. TRƯƠNG THỊ LAN ANHTP. Hồ Chí Minh, Năm 2015iLỜI CAM ĐOANTôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động của phong cách lãnh đạochuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xâydựng tại Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôicam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng đượccông bố hoặc chưa sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trongluận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại cáctrường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.Tp.Hồ Chí Minh, Năm 2015Phạm Minh CườngiiLỜI CẢM ƠNTôi chân thành cảm ơn TS. Trương Thị Lan Anh, cùng các Quý thầy, côgiảng dạy tại Khoa Đào tạo Sau đại học đã tận tình truyền đạt những kiến thức,kinh nghiệm và hướng dẫn về lý thuyết cũng như triển khai thực tế để em có thểhoàn thành luận văn thạc sỹ “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổiđến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tạiThành phố Hồ Chí Minh”.Tôi xin trân trọng cảm ơn các anh/chị đang công tác tại các công ty tư vấnthiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện, hỗ trợ và cung cấptài liệu cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu ý kiến đóng góp củaquý thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu và hết sức cố gắng để hoàn thiệnluận văn, song không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tinđóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn bè.Tp.Hồ Chí Minh, ngày …/…/2015Người thực hiệnPhạm Minh CườngiiiTÓM TẮTLuận văn thực hiện đề tài này nhằm mục đích đo lường tác động của phong cách lãnhđạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tạiThành phố Hồ Chí Minh. Sau khi lược khảo cơ sở lý thuyết có liên quan đến phong cách lãnhđạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm, đồng thời dựa trên các nghiên cứu tương tự, đề tàitiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu, cũng như phát triển các giả thuyết nghiên cứu nhằmdự đoán về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhómtrong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Các biến độc lập đượcsử dụng để đại diện cho phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm: Lãnh đạo hấp dẫn bằngphẩm chất [IA]; Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi [IB]; Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân[IC]; Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ [IS]; Lãnh đạo truyền cảm hứng [IM].Tiếp theo, đề tài tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu dựa trên việc phân tíchmẫu nghiên cứu gồm 139 số quan sát được chọn theo phương pháp phi xác xuất với kỹ thuậtthuận tiện. Dữ liệu được phân tích thông qua việc sử dụng phương pháp thống kê mô tả,phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo, phương pháp kiểm định độ giá trị thang đo vàphân tích hồi quy.Những kỳ vọng ban đầu về các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi như: Lãnh đạohấp dẫn bằng phẩm chất [IA]; Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi [IB]; Lãnh đạo quan tâm đếntừng cá nhân [IC]; Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ [IS]; Lãnh đạo truyền cảm hứng [IM] sẽ cảithiện, gia tăng hay tác động cùng chiều đến Hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấnthiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có sự nhấtquán so với kỳ vọng đặt ra, các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động dươngđến Hiệu quả làm việc nhóm và mức độ tác động theo thứ tự giảm dần như sau: [1] Lãnh đạohấp dẫn bằng phẩm chất; [2] Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân; [3] Lãnh đạo kích thích sựtrí tuệ; [4] Lãnh đạo truyền cảm hứng; [5] Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi.Đề tài này còn tiến hành kiểm định sự khác biệt về mức độ Hiệu quả làm việc nhóm củanhân viên trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành Phố Hồ Chí Minh theo các đặcđiểm cá nhân, kết quả cho thấy:- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa nhân viên nam và nhân viên nữ không có sựkhác biệt.iv- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa các độ tuổi là khác nhau. Cụ thể, nhóm từ 30tuổi trở lên tự nhận thức có hiệu quả làm việc nhóm cao hơn nhóm dưới 30 tuổi.- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa các năm kinh nghiệm là khác nhau. Cụ thể,nhóm từ 3 năm kinh nghiệm trở lên tự nhận thức có hiệu quả làm việc nhóm cao hơnnhóm dưới 3 năm kinh nghiệm.- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa tổ chức Nhà nước với các tổ chức ngoài quốcdoanh Việt Nam không có sự khác biệt.Kết quả nghiên cứu đã phản ánh khách quan tác động của phong cách lãnh đạo chuyểnđổi đến Hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố HồChí Minh. Điều này đóng góp hữu ích và cần thiết dành cho những người lãnh đạo nhóm, tổchức trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng khi tham khảo kết quả nghiên cứu của đề tàinày. Ngoài ra, những gợi ý, định hướng nghiên cứu tiếp theo sẽ làm bước đệm và khuyếnkhích việc triển khai nghiên cứu trong các lĩnh vực khác của ngành công nghiệp xây dựngcũng như tại các khu vực địa lý khác ngoài Thành phố Hồ Chí Minh.vMỤC LỤCLỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................................ILỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................... IITÓM TẮT ............................................................................................................................IIIMỤC LỤC ............................................................................................................................. VDANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ ........................................................................................ IXDANH MỤC BẢNG .............................................................................................................. XDANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................. XIICHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ........................................................................ 11.1.Lý do nghiên cứu. ................................................................................................. 11.2.Mục tiêu nghiên cứu. ............................................................................................ 31.3.Câu hỏi nghiên cứu. .............................................................................................. 31.4.Đối tượng nghiên cứu và tiêu chuẩn chọn mẫu. .................................................... 31.5.Phạm vi nghiên cứu. ............................................................................................. 41.6.Phương pháp nghiên cứu. ..................................................................................... 41.7.Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu. ......................................................................... 51.8.Kết cấu luận văn. .................................................................................................. 5CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN .......................................................................................... 72.1.Tổng quan về ngành tư vấn thiết kế xây dựng. ...................................................... 72.1.1. Vai trò và ý nghĩa của ngành xây dựng ................................................................. 72.1.2. Các giai đoạn trong quá trình xây dựng ................................................................ 82.1.3. Định nghĩa về nhà thầu tư vấn thiết kế xây dựng và năng lực nhà thầu ................. 82.1.4. Khái niệm về thuật ngữ thiết kế ............................................................................ 92.1.5. Nội dung thiết kế xây dựng ................................................................................... 92.1.6. Đặc điểm chất lượng thiết kế xây dựng ................................................................. 92.2.Các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm... 102.2.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển đổi. .................................................... 102.2.2. Khái niệm về nhóm và hiệu quả làm việc nhóm. ................................................. 132.3.Tổng quan các nghiên cứu trước ......................................................................... 18vi2.4.Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu......................................................... 232.4.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhómtrong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng. ......................................................................... 232.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 252.5.Tóm tắt chương 2 ............................................................................................... 28CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................. 293.1.Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 293.2.Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 303.2.1. Nghiên cứu sơ bộ ................................................................................................ 303.2.2. Nghiên cứu chính thức ........................................................................................ 313.3.Thiết kế mẫu ....................................................................................................... 313.4.Cách thức thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu .................................................. 313.5.Xây dựng thang đo ............................................................................................. 343.5.1. Thang đo lý thuyết .............................................................................................. 343.5.2. Thang đo chính thức ........................................................................................... 403.6.Tóm tắt chương 3 ............................................................................................... 43CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................. 454.1.Đặc điểm mẫu nghiên cứu .................................................................................. 454.2.Kiểm định thang đo nghiên cứu .......................................................................... 464.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...................................................................... 464.2.2. Kiểm định độ giá trị của thang đo ....................................................................... 494.2.2.1.Kiểm định độ giá trị của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi. ............... 504.2.2.2.Kiểm định độ giá trị của thang đo hiệu quả làm việc nhóm. ............................ 544.3.Đo lường cảm nhận của nhân viên bằng thống kê mô tả các biến nghiên cứu ..... 554.4.Phân tích tương quan và hồi quy ......................................................................... 584.4.1. Phân tích tương quan .......................................................................................... 584.4.2. Phân tích hồi quy bội .......................................................................................... 604.5.Kết luận về các giả thuyết của mô hình nghiên cứu............................................. 644.6.Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân.................................................... 664.6.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính. ................................................................ 67vii4.6.2. Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi.................................................................... 674.6.3. Kiểm định sự khác biệt theo năm kinh nghiệm. .................................................. 684.6.4. Kiểm định sự khác biệt theo loại hình tổ chức. ................................................... 694.7.Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................. 704.7.1. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất ...................................................................... 704.7.2. Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân .................................................................. 714.7.3. Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ.............................................................................. 714.7.4. Lãnh đạo truyền cảm hứng ................................................................................. 724.7.5. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi........................................................................... 734.7.6. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân ............................................. 734.8.Tóm tắt chương 4 ............................................................................................... 74CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ .......................................................... 765.1.Kết luận .............................................................................................................. 765.2.Hàm ý quản trị .................................................................................................... 775.3.Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo....................................... 825.3.1. Hạn chế của đề tài............................................................................................... 825.3.2. Định hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................................ 83TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 84PHỤ LỤC A : DÀN BÀI THẢO LUẬN [BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH TÍNH] ....................... 87PHỤ LỤC B : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ .............................................................. 92PHỤ LỤC C : BẢN KHẢO SÁT [CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG] .......................................... 98PHỤ LỤC D : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 1011.Thống kê mô tả biến định tính .............................................................................. 1011.1.Giới tính ........................................................................................................... 1011.2.Độ tuổi ............................................................................................................. 1011.3.Kinh nghiệm làm việc ....................................................................................... 1011.4.Loại hình tổ chức .............................................................................................. 1022.Thống kê mô tả biến định lượng trước khi kiểm định thang đo ............................. 1023.Kiểm định độ tin cậy của thang đo nghiên cứu ..................................................... 103viii3.1.Thanh đo “ Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất” ................................................ 1033.2.Thanh đo “ Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” .................................................... 1043.3.Thanh đo “ Lãnh đạo truyền cảm hứng” ........................................................... 1053.4.Thanh đo “ Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ”........................................................ 1053.5.Thanh đo “ Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân” ............................................ 1063.6.Thanh đo “ Hiệu quả làm việc nhóm” ............................................................... 1074.Kiểm định độ giá trị của thang đo ......................................................................... 1074.1.Phân tích nhân tố các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi........................... 1074.2.Phân tích nhân tố hiệu quả làm việc nhóm ........................................................ 1125.Thống kê mô tả biến định lượng sau khi kiểm định thang đo ................................ 1136.Phân tích tương quan ............................................................................................ 1147.Phân tích hồi quy .................................................................................................. 1158.Kiểm tra sự vi phạm các giả định trong hồi quy tuyến tính ................................... 1178.1.Giả định liên hệ tuyến tính ................................................................................ 1178.2.Giả định phương sai của phần dư không đổi ..................................................... 1178.3.Giả định về phân phối chuẩn của phần dư ......................................................... 1199.Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân ..................................................... 1199.1.Kiểm định sự khác biệt theo giới tính ............................................................... 1199.2.Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi.................................................................. 1209.3.Kiểm định sự khác biệt theo năm kinh nghiệm ................................................. 1219.4.Kiểm định sự khác biệt theo loại hình tổ chức .................................................. 122ixDANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊHình 2.1 – Mô hình nghiên cứu Shelley D. Dionne và Francis J. Yammarino [2004] ......... 18Hình 2.2 – Mô hình nghiên cứu Tabassi A.A và ctg [2013] ................................................ 19Hình 2.3 – Mô hình nghiên cứu Cheung và ctg [2001] ...................................................... 19Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu Trần Thị Cẩm Thúy [2011] .............................................. 21Hình 2.5 – Mô hình nghiên cứu Trần Thị Tuyết Vân [2013] .............................................. 22Hình 2.6 – Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................. 27Hình 3.1 – Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 29Hình 4.1 – Đồ thị phân tán giữa giá trị phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa .... 61Hình 4.2 – Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa ............................................. 63Hình 4.3 – Kết quả kiểm định mô hình hồi quy theo hệ số chuẩn hóa................................. 66xDANH MỤC BẢNGBảng 3.1 – Thang đo Likert ............................................................................................... 34Bảng 3.2 – Thang đo các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi trước khi thảoluận tay đôi ..................................................................................................... 35Bảng 3.3 – Thang đo hiệu quả làm việc nhóm trước khi thảo luận tay đôi .......................... 39Bảng 3.4 – Thang đo lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất [IA] sau khi điều chỉnh ................ 40Bảng 3.5 – Thang đo lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi [IB] sau khi điều chỉnh ..................... 41Bảng 3.6 – Thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng [IM] sau khi điều chỉnh ........................... 41Bảng 3.7 – Thang đo lãnh đạo kích thích sự trí tuệ [IS] sau khi điều chỉnh......................... 42Bảng 3.8 – Thang đo lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân [IC] sau khi điều chỉnh ............ 42Bảng 3.9 – Thang đo hiệu quả làm việc nhóm sau khi điều chỉnh....................................... 43Bảng 4.1 – Tóm tắt các đặc điểm của mẫu nghiên cứu ....................................................... 46Bảng 4.2 – Hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo của mô hình ......................................... 47Bảng 4.3 – Độ tin cậy của thang đo “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” sau khi loạibiến IB2 .......................................................................................................... 48Bảng 4.4 – Kiểm tra KMO và Bartlett lần thứ hai .............................................................. 51Bảng 4.5 – Tổng số phương sai giải thích lần thứ hai ......................................................... 51Bảng 4.6 – Ma trận xoay nhân tố lần thứ hai ...................................................................... 52Bảng 4.7 – Kiểm tra KMO và Bartlett biến phụ thuộc ........................................................ 54Bảng 4.8 – Tổng số phương sai giải thích biến phụ thuộc................................................... 54Bảng 4.9 – Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc ......................................................... 55Bảng 4.10 – Giá trị các biến trong mô hình ........................................................................ 56Bảng 4.11 – Ma trận hệ số tương quan ............................................................................... 59Bảng 4.12 – Mô hình hồi quy của các hệ số Beta ............................................................... 60Bảng 4.13 – Giả định phương sai của phần dư không đổi ................................................... 62Bảng 4.14 – Kiểm định sự khác biệt theo giới tính ............................................................. 67Bảng 4.15 – Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ............................................................... 68xiBảng 4.16 – Mô tả nhóm độ tuổi ........................................................................................ 68Bảng 4.17 – Kiểm định sự khác biệt theo năm kinh nghiệm ............................................... 69Bảng 4.18 – Mô tả nhóm năm kinh nghiệm ........................................................................ 69Bảng 4.19 – Kiểm định sự khác biệt theo loại hình tổ chức ................................................ 70xiiDANH MỤC TỪ VIẾT TẮTANOVAPhương pháp phân tích phương saiEFAPhân tích nhân tố khám pháKMOChỉ số xem xét sự thích hợp của EFAIILãnh đạo bằng sự hấp dẫnIALãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chấtIBLãnh đạo hấp dẫn bằng hành viICLãnh đạo quan tâm đến từng cá nhânISLãnh đạo kích thích sự trí tuệIMLãnh đạo truyền cảm hứngTHiệu quả làm việc nhómMLQBảng câu hỏi đa thành phầnSLBMô hình hành vi lãnh đạo được yêu thíchSPSSPhần mềm phân tích dữ liệu thống kêCtgCác tác giảVIFHệ số phóng đại phương saiOLSBình phương bé nhất1CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU1.1.Lý do nghiên cứu.Trong những năm qua, đầu tư xây dựng đã mang lại hiệu quả Kinh tế - xã hội to lớn,góp phần cải thiện đời sống vật chất tinh thần của nhân dân cả nước, giá trị sản xuất củangành xây dựng năm 2013 đạt 770,410 tỷ đồng, tăng 7% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng5.3% GDP cả nước [Phạm Bùi và Linh Anh, 2014]. Tuy nhiên, trong quản lý đầu tư xây dựngvẫn còn nảy sinh nhiều tiêu cực sai phạm gây ra sự thất thoát, lãng phí không nhỏ và đặc biệtlà làm ảnh hưởng đến chất lượng công trình. Hiện nay, có rất nhiều dự án xây dựng trên cảnước đều vượt ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng không đảm bảo từ dự án có quy mô nhỏđến quy mô lớn, từ công trình có vốn tư nhân đến vốn nhà nước. Một số trường hợp điển hìnhnhư nhà 3 tầng bị nghiêng ở đường Chu Văn An, quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh,nhà 5 tầng cũng bị nghiêng trên đường Đinh Bộ Lĩnh, quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ ChíMinh, hay những công trình sai phạm lớn hơn như sập tòa nhà trung tâm thương mại Phú MỹHưng, quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên vàmột trong những nguyên nhân quan trọng hàng đầu đó là sai sót trong giai đoạn thiết kế xâydựng. Trong ngành công nghiệp xây dựng, vai trò của hoạt động thiết kế có liên quan mậtthiết đến chất lượng công trình và là yếu tố có ý nghĩa quyết định đến chất lượng, mỹ thuậtcông trình.Với thực trạng như trên, để hạn chế và loại bỏ hoàn toàn những sai phạm trong thiết kế,các công ty tư vấn thiết kế xây dựng ngoài việc cần có đội ngũ nhân viên có kiến thức chuyênmôn, kỹ năng làm việc, thái độ, phong cách làm việc chuyên nghiệp; còn phải đòi hỏi mỗinhân viên phải thường xuyên trao đổi thông tin, học hỏi kiến thức kinh nghiệm lẫn nhau, phốihợp cùng nhau hướng đến mục tiêu chung. Vì theo Kattzenback và Smith [1993] trích bởiConti và Kleiner [1997] tư vấn thiết kế xây dựng là một chuỗi công việc đòi hỏi sự cộng táccủa cả tập thể, thông qua đó kiến thức và kinh nghiệm của mọi người được chia sẻ nhằm đápứng yêu cầu công việc. Làm việc theo nhóm là một phần không thể thiếu trong quá trình thựchiện thiết kế xây dựng. Cá nhân sẽ làm việc kém hiệu quả hơn so với sự hợp tác sáng tạo củamột vài cá nhân với nhau. Trong những tình huống đòi hỏi phải có một sự kết hợp nhiều kỹnăng phức tạp, kinh nghiệm và sự phán đoán, một nhóm sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với cánhân làm việc chỉ trong vai trò và trách nhiệm công việc bị giới hạn.Điều đương nhiên là với một nhóm tập thể thì yếu tố lãnh đạo, dẫn dắt luôn rất quantrọng. Một nhóm thiếu sự hợp tác có thể bị suy yếu bởi một loạt các vấn đề như là tổ chức yếu2kém, bất hòa, thiếu sự giao tiếp và cạnh tranh của các thành viên. Vì vậy, trong hành vi tổchức, lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhóm, cácnhà lãnh đạo có thể cải thiện sự bất hòa, giảm thiểu sự thiếu giao tiếp và nâng cao trao đổithông tin của các thành viên trong nhóm.Một số nguyên tắc để phân loại các nhà lãnh đạo theo phong cách đã được đề xuấttrong các nghiên cứu, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạonghiệp vụ [Bass, 1990]. Trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã là một trong các lýthuyết trích dẫn nhiều nhất của lãnh đạo. Những năm gần đây, phong cách lãnh đạo chuyểnđổi được đề xuất như một phong cách lãnh đạo hiệu quả có thể làm thay đổi phương thứcquản lý dự án truyền thống trong lĩnh vực xây dựng để cải thiện hiệu quả làm việc của độinhóm [Kiss và ctg, 2012, trích bởi Tabassi và ctg, 2013]. Lãnh đạo chuyển đổi được xác địnhlà một trong những lãnh đạo tạo ra những thay đổi có giá trị và tích cực cho những ngườitheo sau hơn các phong cách lãnh đạo khác vì phong cách lãnh đạo chuyển đổi là dùng sựảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền, còn phong cách lãnh đạo nghiệp vụ thì dùngphần thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật dựa trên kết quả công việc của cấp dưới. Nhóm thiếtkế xây dựng là tập hợp những cá nhân có trình độ cao, lao động bậc cao [các kiến trúc sư, kỹsư], đây là những người luôn mong muốn được khuyến khích sáng tạo trong quá trình làmviệc; họ cảm thấy tự hào khi bản thân họ là một phần quan trọng trong công việc chung củacác nhóm; họ làm việc vì mục đích học hỏi nhiều kinh nghiệm hơn là phần thưởng vật chất.Họ sẽ cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành vớinhững nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng hơn là nhờ vào trừng phạt hay phần thưởng của nhàlãnh đạo ban cho. Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được tập trung trong nghiêncứu này hơn so các phong cách lãnh đạo khác.Từ vấn đề thực tiễn làm cách nào để nâng cao sự làm việc nhóm của các nhân viêntrong lĩnh vực thiết kế xây dựng là vấn đề có ý nghĩa với xã hội và được các nhà lãnh đạo,quản lý quan tâm. Và trong bối cảnh tại Việt Nam, dù đã có một số nghiên cứu về phong cáchlãnh đạo chuyển đổi được thực hiện nhưng chưa có nghiên cứu nào xem xét mức độ ảnhhưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấnthiết kế xây dựng. Do đó, nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đếnhiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố HồChí Minh” được thực hiện có ý nghĩa vô cùng quan trọng với hy vọng rằng kết quả sẽ chothấy được những vấn đề và tầm quan trọng tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đếnhiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng. Từ đó, các nhà lãnh đạo có3thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả làm việc của nhóm mình và nângcao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.1.2.Mục tiêu nghiên cứu.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là xác định tác động của phong cách lãnh đạochuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thànhphố Hồ Chí Minh.Đối với yêu cầu đề ra, nghiên cứu này sẽ đáp ứng các mục tiêu cụ thể như sau:- Đo lường cảm nhận của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo chuyển đổi của cấptrên, và đối với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng.- Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhómtrong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh.- Kiểm định sự khác biệt về mức độ hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong cáccông ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành Phố Hồ Chí Minh theo các đặc điểm cá nhân.- Đề xuất hàm ý quản trị cho việc khai thác phong cách lãnh đạo chuyển đổi để nhằmnâng cao hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng.1.3.Câu hỏi nghiên cứu.- Mức độ cảm nhận của nhân viên về phong cách lãnh đạo chuyển đổi của cấp trên, vàhiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng như thế nào?- Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc củanhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng như thế nào?- Trong lĩnh vực dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng ở Thành phố Hồ Chí Minh, có sự khácbiệt không về mức độ hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân?1.4.Đối tượng nghiên cứu và tiêu chuẩn chọn mẫu.- Đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo chuyển đổi, các nhân tố của nó trong mô hình lãnhđạo toàn diện của Bass [1990]; và hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xâydựng.- Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là đội ngũ nhân viên đã và đang làm việc theonhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Theo Avolio vàBass [1999] cho rằng: mẫu phải đồng nhất nhau để chắc chắn rằng mối liên hệ về những thuộctính của biến dựa trên mối quan hệ nguyên nhân tương tự nhau, chủ thể và bối cảnh thu thậpdữ liệu cũng phải giống nhau để đảm bảo sự biến đổi dựa trên cùng một nguyên nhân. Trong4nghiên cứu mô tả, để đảm bảo mẫu nghiên cứu tương đối có nhiều điểm tương đồng ảnh hưởngtới hành vi, tiêu chuẩn chọn mẫu là đối tượng đã tốt nghiệp đại học; thời gian làm việc ít nhất 1năm [để đối tượng có khoảng thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo từ đó có thể đưa ranhận xét về họ]; đối tượng lấy mẫu đang làm việc trong lĩnh vực hoạt động tư vấn thiết kế xâydựng và làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh.- Đối tượng được đánh giá là các lãnh đạo. Theo Kenneth Blanchard [1988] trích bởiNguyễn Hữu Lam [2007], lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhânhoặc một nhóm trong nỗ lực hướng tới mục tiêu ở một tình huống cụ thể. Chìa khóa của mộtnhà lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng chứ không phải quyền lực. Theo Janda [1960]trích bởi Nguyễn Hữu Lam [2007]: lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởinhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏinhững dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viênnhóm. Theo Tannenbaum và ctg [1961] trích bởi Nguyễn Hữu Lam [2007] cho rằng: lãnh đạolà ảnh hưởng [tác động] mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉđạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể. Ta nhận thấy, các địnhnghĩa trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động đến con người. Tuynhiên, lãnh đạo ở Việt Nam, từ lãnh đạo dùng để chỉ các nhân sự trong ban giám đốc, ban điềuhành của doanh nghiệp. Nhưng các nhân sự này thường không trực tiếp làm việc cùng nhânviên, nhất là ở các doanh nghiệp lớn. Để đánh giá, nhận xét của nhân viên về lãnh đạo đượcchính xác hơn, luận văn xem lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên, là người có sự ảnhhưởng, tác động trực tiếp đến nhân viên để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạngcủa mình và được nhân viên xem là lãnh đạo của họ.1.5.Phạm vi nghiên cứu.Đề tài này tập trung nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi [trong mô hìnhlãnh đạo toàn diện của Bass] đến hiệu quả làm việc nhóm dựa trên cảm nhận của nhân viêntrong nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh.1.6.Phương pháp nghiên cứu.Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:[1] Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính thông qua 2 giai đoạn: [1] Nghiên cứucơ sở lý thuyết và sử dụng, tra cứu tài liệu, tạp chí chuyên ngành để đưa ra mô hìnhvà thang đo. [2] Sử dụng phương pháp thảo luận tay đôi với các trưởng nhóm, trưởngbộ phận tư vấn thiết kế xây dựng có nhiều năm kinh nghiệm và nhân viên trong nhóm5tư vấn thiết kế xây dựng có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm việc, nhằm khám phá, bổsung, hiệu chỉnh hoàn thiện bảng câu hỏi.[2] Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữliệu khảo sát cũng như ước lượng kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.1.7.Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.Trên cơ sở khảo sát tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việcnhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh, đề tài có nhiềuhình thức đóng góp khác nhau như:+ Thứ nhất, đề tài sẽ cung cấp thêm sự hiểu biết về mối quan hệ giữa phong cách lãnhđạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tạiThành phố Hồ Chí Minh.+ Thứ hai, kết quả hữu ích từ nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo nhóm tư vấnthiết kế xây dựng xác định đúng các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đếnhiệu quả làm việc nhóm của nhân viên, từ đó điều chỉnh và cải thiện lại phong cách lãnh đạocủa mình cho phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm.1.8.Kết cấu luận văn.Kết cấu luận văn chia thành sáu chương:- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: chương này giới thiệu tổng quanlý do chọn đề tài, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vinghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của luận văn.- Chương 2: Giới thiệu tổng quan về ngành tư vấn thiết kế xây dựng: chương này nhằmnêu lên vai trò và ý nghĩa của ngành xây dựng. Đồng thời, cung cấp các định nghĩa cũng nhưđặc điểm lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng.- Chương 3: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: chương này giải thích các kháiniệm và thuật ngữ, đồng thời giới thiệu những lý thuyết nền tảng liên quan đến nghiên cứu vàtrình bày các nghiên cứu trước từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu.- Chương 4: Phương pháp nghiên cứu: chương này trình bày các vấn đề liên quan đếnquy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thiết kế mẫu nghiên cứu, cách thu thập sốliệu, xác định cỡ mẫu, xây dựng thang đo và mô hình nghiên cứu.- Chương 5: Phân tích kết quả nghiên cứu: sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu thuthập được. Trình bày các kết quả nghiên cứu thu được thông qua việc phân tích số liệu.6- Chương 6: Kết luận và hàm ý quản trị: trình bày kết luận và đề xuất một số hàm ýquản trị. Qua đó nêu lên hạn chế của đề tài và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.7CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN2.1.Tổng quan về ngành tư vấn thiết kế xây dựng.2.1.1. Vai trò và ý nghĩa của ngành xây dựngTừ trước đến nay, ngành xây dựng là một trong những ngành chủ chốt, có vai trò đặcbiệt trong nền kinh tế của Việt Nam. Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của đấtnước, các công trình xây dựng được phát triển cả về quy mô và số lượng. Mặc dù, bối cảnhtình hình kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, phục hồi chậm hơn dự báo; trong nướcnền kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn nhưng ngành xây dựng vẫn đạt được những kết quảnhất định góp phần vào những chuyển biến tích cực của nền kinh tế cả nước.Về tình hình hoạt động, giá trị sản xuất của ngành xây dựng năm 2013 đạt 770,410 tỷđồng, tăng 7% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 5.3% GDP cả nước. Tỷ lệ đô thị hóa khoảng33.47% [tăng 1.02% so với năm 2012]; diện tích bình quân nhà ở toàn quốc khoảng 19.6m2sàn/người; tổng diện tích sàn nhà khảng 42.5 triệu m2; giá trị sản xuất kinh doanh năm 2013của các doanh nghiệp thuộc Bộ đạt 141,187.7 tỷ đồng, bằng 93.7% so với năm 2012 [PhạmBùi và Linh Anh, 2014].Nhóm ngành này cũng thu hút lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài [FDI] chiếm tỷtrọng lớn nhất. Tính từ năm 1988 đến tháng 7/2013, lượng vốn FDI của các dự án còn hiệu lựcđầu tư vào nhóm ngành công nghiệp-xây dựng đạt trên 138.3 tỷ USD, chiếm khoảng 62.2%tổng số. Số lao động đang làm việc trong nhóm ngành xây dựng, nếu năm 2005 mới chiếm18.1% tổng số, năm 2010 chiếm 20.9%, thì từ năm 2011 đến nay đã chiếm 21.3%. Đáng lưu ý,năng suất lao động của nhóm ngành này năm 2012 đã đạt 114.3 triệu đồng [Minh Ngọc, 2014].Có thể nhìn thấy rõ từ sự đóng góp của ngành xây dựng trong quá trình sản xuất tài sảncố định cho nền kinh tế quốc dân thông qua các hình thức xây dựng mới, cải tạo sửa chữa lớnhoặc khôi phục các công trình hư hỏng hoàn toàn.Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu và đóng góp cho nền kinh tế thì vẫn còn nhữngcông trình xây dựng có sự cố, có tham nhũng, rút ruột công trình gây tổn thất cho xã hội. ỞViệt Nam, theo số liệu chưa đầy đủ của Cục giám định Nhà nước về chất lượng công trình xâydựng, hàng năm có khoảng 0.28 – 0.56% công trình bị sự cố thì với hàng triệu công trình đượctriển khai cũng đã có hàng trăm công trình bị sự cố. Nguyên nhân do khảo sát, thiết kế, khôngcó chứng chỉ khảo sát, thiết kế hoặc vượt cấp chứng chỉ, chất lượng khảo sát không đạt yêucầu, tính toán thiết kế sai, lựa chọn phương án quy trình công nghệ, quy trình sử dụng khônghợp lý [Phương Uyên và Tuệ Khanh, 2014].82.1.2. Các giai đoạn trong quá trình xây dựngTheo Morris [1987] vòng đời của một dự án xây dựng bao gồm các giai đoạn:- Nghiên cứu khả thi – thành lập dự án, nghiên cứu khả thi, thiết kế chiến lược và phêduyệt. Việc ra quyết định thực hiện hay không thực hiện dự án quyết định ở cuối giai đoạnnày.- Lập kế hoạch và thiết kế - thiết kế sơ bộ chi phí và kế hoạch; hạng mục, các điềukhoản và điều kiện hợp đồng; kế hoạch chi tiết.- Sản xuất – chế tạo, cung cấp, những công việc xây dựng, lắp đặt và chạy thử.- Bàn giao và khởi động – chạy thử lần cuối cùng và bảo dưỡng. Công trình kết thúc vàđưa vào sử dụng.Theo tác giả Nguyễn Văn Đảng [2003], các giai đoạn của một dự án xây dựng bao gồm:lập báo cáo khả thi, thiết kế, đấu thầu, thi công và nghiệm thu, bàn giao công trình đưa vào sửdụng.2.1.3. Định nghĩa về nhà thầu tư vấn thiết kế xây dựng và năng lực nhà thầuXây dựng là việc xây, tạo dựng nên cơ sở hạ tầng. Ngành xây dựng theo nghĩa rộng baogồm chủ đầu tư có công trình xây dựng, kèm theo các bộ phận có liên quan, các doanh nghiệpxây dựng chuyên nhận thầu xây lắp công trình, các tổ chức tư vấn đầu tư và xây dựng, các tổchức cung ứng vật tư và thiết bị cho xây dựng, các tổ chức tài chính và ngân hàng phục vụ xâydựng, các tổ chức nghiên cứu và đào tạo phục vụ xây dựng, các cơ quan nhà nước trực tiếp liênquan đến xây dựng và các tổ chức dịch vụ khác phục vụ xây dựng.Các hoạt động xây dựng bao gồm lập quy hoạch xây dựng, lập dự án đầu tư xây dựngcông trình, khảo sát xây dựng, thiết kế xây dựng công trình, thi công xây dựng công trình,giám sát thi công xây dựng công trình, quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, lựa chọn nhàthầu trong hoạt động xây dựng và các hoạt động khác có liên quan đến xây dựng công trình.Theo điểm 28 điều 3 luật xây dựng: “Nhà thầu trong hoạt động xây dựng là tổ chức, cánhân có đủ năng lực hoạt động xây dựng, năng lực hành nghề xây dựng khi tham gia quan hệhợp đồng trong hoạt động xây dựng”.Theo McGeorge [1988] định nghĩa về công ty tư vấn thiết kế xây dựng là quy trình xử lýhệ thống thông tin hoàn hảo, thông tin được lấy từ nguồn thị trường, quy phạm, tiêu chuẩnthiết kế, tài liệu kỹ thuật, liên quan đến yêu cầu của Chủ đầu tư, kiến thức và kinh nghiệm của9người kỹ sư thiết kế được đưa vào quá trình tạo ra một sản phẩm nào đó đầy tao nhã, hữu íchvà kinh tế.2.1.4. Khái niệm về thuật ngữ thiết kếTheo Bùi Ngọc Toàn [2008], thiết kế là một hoạt động thuộc lĩnh vực đầu tư và xâydựng mô tả hình dáng kiến trúc, nội dung kỹ thuật và tính kinh tế của các công trình xây dựngtrong tương lai thích ứng với năng lực sản xuất sản phẩm hay dịch vụ và công dụng đã định.2.1.5. Nội dung thiết kế xây dựngTheo điều 80, luật xây dựng, thiết kế xây dựng công trình bao gồm các nội dung chủ yếusau đây:- Phương án kiến trúc- Phương án công nghệ- Công năng sử dụng- Thời hạn sử dụng và quy trình vận hành, bảo trì công trình- Phương án kết cấu, loại vật liệu chủ yếu- Chỉ dẫn kỹ thuật- Phương án phòng, chống cháy, nổ- Phương án sử dụng năng lượng tiết kiệm, hiệu quả- Giải pháp bảo vệ môi trường, ứng phó với biến đổi khí hậu- Dự toán xây dựng phù hợp với bước thiết kế xây dựng2.1.6. Đặc điểm chất lượng thiết kế xây dựngTheo Burati và ctg [1987] định nghĩa về chất lượng thiết kế đó là sự phù hợp khi đạtđược yêu cầu đề ra, bằng cách đánh giá mức độ chất lượng và sự thỏa mãn.Theo hướng dẫn sử dụng và các báo cáo về kỹ thuật thực tế [Manual and report onengineering practice, ASCE, 1988] chất lượng thiết kế được định nghĩa đáp ứng yêu cầu củaChủ đầu tư, của Ban quản lý dự án được xác định trong hợp đồng, bên cạnh phải tuân thủ phápluật, quy phạm, quy định và những vấn đề liên quan đến chính sách công cộng. Mặt khác,“Chất lượng thiết kế” là thiết kế có hiệu quả nhằm phục vụ cho mục đích yêu cầu và phù hợptốt nhất với tính kinh tế và đảm bảo an toàn.102.2. Các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm.2.2.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển đổi.2.2.1.1. Khái niệm về lãnh đạo.Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Giống như rất nhiều khái niệmkhoa học khác, các nhà nghiên cứu định nghĩa khái niệm lãnh đạo theo quan điểm cá nhân củahọ và các khía cạnh mà họ quan tâm nhất. Các định nghĩa khác nhau ở sự nhấn mạnh vào khảnăng của lãnh đạo, đặc trưng tính cách, các mối quan hệ ảnh hưởng, định hướng cá nhân vớinhóm, và sự đấu tranh lợi ích cá nhân — tập thể. Sở dĩ các định nghĩa khác nhau là do họ chủyếu mô tả các bản năng tự nhiên hay là họ nhấn mạnh về phong cách hành vi. Các ví dụ vềđịnh nghĩa đó được trình bày sau đây:- Theo Kenneth Blanchard [1939;1988]: lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đếnhành vi của một cá nhân hoặc một nhóm trong nỗ lực hướng tới mục tiêu ở một tình huốngcụ thể. Chìa khóa của một nhà lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng chứ không phảiquyền lực- Theo Janda [1960]: lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhậnthức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi nhữngdạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viênnhóm.- Theo Tannenbaum và ctg [1961] cho rằng: lãnh đạo là ảnh hưởng [tác động] mangtính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thôngtin để đạt tới những mục tiêu cụ thể.- Theo Schein [1992]: lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa...nhằm thực hiện mộtquá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.- Theo House và ctg [1999]: lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnhhưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức mà họđang là thành viên.- Theo Yukl [2002]: lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểuvà đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả.Lãnh đạo là quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mụctiêu của tổ chức đề ra.Nguồn: Nguyễn Hữu Lam [2007]11Tóm lại có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên đều chothấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động [bằng cách tạo điều kiện, môitrường, truyền cảm hứng] đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạtmục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Và đây cũng là quan điểm của nghiêncứu này.Đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này không phải là các cán bộ quản lýcấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc của doanh nghiệp, vì nhân viên cấp dưới ít cóđiều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban giám đốc của doanh nghiệp nên khó có cơ sở đểđánh giá, nhận xét và cũng gây khó khăn trong khảo sát. Do đó, đối tượng lãnh đạo đượcđánh giá trong luận văn này là các trưởng nhóm, trưởng bộ phận có khả năng tác động trựctiếp đến nhân viên trong công việc, là người tiếp xúc thường xuyên với nhân viên.2.2.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi [transformation leadership]Burns [1978] tạo ra các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi giống mô tả cácnhà lãnh đạo chính trị đã biến đổi các giá trị của tín đồ. Burns cho rằng lãnh đạo thật sự trướchết là nhà lãnh đạo có đạo đức. Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đếnnhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả lãnh đạo chuyển đổilà quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhaulàm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” [trích bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007].Từ đây, Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo chuyển đổi và người lãnhđạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn[Idealized Influence-II], bằng nguồn cảm hứng [Inspirational Motivation-IM], bằng khuyếnkhích trí tuệ [Intellectual Stimulation-IS] và bằng quan tâm đến từng cá nhân [IndividualizedConsideration-IC]. Lãnh đạo chuyển đổi có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ lànhững nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệpvụ. Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn [trích bởi Nguyễn HữuLam, 2007].Tóm lại, Bums đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệpvụ. Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự và lãnhđạo chuyển đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ.Tuy nhiên, theo Bass [1990] cho rằng: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ khôngloại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Và Theo Bass [1990]Lãnh đạo nghiệp vụ: là việc người lãnh đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật