Tình trạng xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng ở Việt Nam

Tóm tắt nội dung tài liệu

1. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Philip Kotler – Principles of marketing - Nhà xuất bản Thống kê. 2. James M.Comer – Quản Trị Bán Hàng 3. Nguyễn Khánh Trung – Quản Trị Bán Hàng – Trường Đại học Kinh tế - Luật TP.HCM. 4. ThS. Tôn Thất Hải & ThS. Hà Thị Thùy Dương, Tài liệu hướng dẫn học tập môn Quản Trị Bán Hàng, Đại Học Mở TPHCM. 5. Bài viết: Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng công ty – đăng ngày: Được lấy về từ: 19 /09/2008. //vn.rd.yahoo.com/blog/mod/art_title/*//vn.360plus.yahoo.com/byu- byuvn/article?mid=31 6. Bài viết: “Một vài so sánh giữa người lãnh đạo và nhà quản lý” – đăng ngày 22/03/2007. Bài hợp tác www.saga.vn đăng trên báo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần, số 190 ra ngày thứ sáu 23/03/2007. Được lấy về từ: //www.saga.vn/dfincor.aspx?id=2766 7. Bài viết: “What is an Administrative Assistant?”. Được lấy về từ: //www.wisegeek.com/what-is-an-administrative-assistant.htm 8. Bài viết: “ Giám sát bán hàng – Tướng ngoài biên ải” – đăng ngày 17/04/2009. Được lấy về từ: //cbamekong.org/forum/viewthread.php?tid=41 9. Bài viết: “Tổ chức lực lượng bán hàng” – đăng ngày 30/11/2007. Được lấy về từ: //nqcenter.wordpress.com/2007/11/30/to-chuc-luc-luong-ban-hang/ 10. //www.mailinh.vn/Web/ContentList.aspx?zoneid=8&lang=vi-VN 11. Bài viết: “Tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo nhân viên bán hàng” . Được lấy về từ: //www.slideshare.net/digiworldhanoi/tuyn-dng-la-chn-v-o-to-nhn-vin-bn-hng 12. Bài viết: “Làm thế nào để hòa nhập vào môi trường làm việc mới”. Được lấy về từ: //www.doanhnhan.net/lam-the-nao-de-hoa-nhap-vao-moi-truong-lam-viec-moi- p53a12792.html 13. //www.crmvietnam.com/index.php? q=Doi_ngu_ban_hang_huan_luyen_voi_mo_hinh_SMART 14. //www.365ngay.com.vn/index.php? option=com_content&task=view&id=2364&Itemid=14 15. //www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-kinh-doanh-ban-hang/3253-quan-tri-ban- hang-7-tai-sao-phai-huan-luyen-nhan-vien.html 16. Bài viết: “ Động viên đội ngũ nhân viên bán hàng” - trang Marketing, Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần số 222, ra ngày 2/11/2007. Được lấy về từ: //saga.vn/view.aspx?id=8242 17. //www.vmccgroup.com/index.php/dich-vu-tu-van-marketing/dao-tao-luc-luong- ban 18. //nghiencuumarketing.com. Nhóm 5- K08407A Page 1
2. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung 19. //tailieu.vn 20. //www.diendanquantri.com 21. www.saga.vn 22. //bookjob.vn Nhóm 5- K08407A Page 2
3. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung LỜI MỞ ĐẦU Như chúng ta đã biết thì thế giới ngày một xích lại gần nhau hơn, xu hướng toàn cầu hóa không ngừng phát triển nên đã dần dần hình thành thị trường không biên giới , làm cho sự cạnh tranh giữa các hàng hóa, dịch vụ trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, sự tiêu thụ hàng hóa vô cùng khó khăn. Đứng trước tình cảnh này thì các doanh nghiệp đã làm gì, đã sử dụng lực lượng bán hàng của mình như thế nào, và chiến lược bán hàng ra sao để có thể tiêu thụ được hàng hóa và dịch vụ của mình? Trong mỗi doanh nghiệp, bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng quyết đ ịnh không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Mặc khác, chất lượng của hàng hóa, dịch vụ và các giá trị ngoại sinh do sản phẩm mang lại cho người tiêu dùng nhiều khi phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng bán hàng của doanh nghiệp.Vì vậy, việc chú ý đến hoạt động phân tích lực lượng bán hàng của mỗi doanh nghiệp là tất yếu, sự phân tích này sẽ đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng bán hàng, để từ đó có những chính sách hợp lý nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng bán hàng, hoặc có nhứng thông tin hợp lý cho việc xây dựng mô hình bán hàng phù hợp vơi mình, nhằm nâng cao hiêu quả bán hàng và đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động phân tích lực lượng bán hàng còn là công cụ tốt để giám sát, theo dõi việc bán hàng có thực hiện theo đúng chiến lược bán hàng mà doanh nghiệp đã đ ề ra, hay lại đi theo một hướng khác. Điều này sẽ vô cùng nguy hại cho doanh nghiệp nếu như không kịp thời phát hiện và điều chỉnh. Thể theo yêu cầu của môn học, chúng tôi đi tìm hiểu về việc “phân tích lực lượng bán hàng”. Qua việc phân tích này, chúng tôi muốn đưa đến các bạn một cách nhìn tổng quát nhất về lực lượng bán hàng, điểm mạnh, điểm yếu của từng mô hình bán hàng. Để từ đấy giúp bạn có thể lựa chọn cho mình một mô hình bán hàng phù hợp với các điều kiện của mình, hoặc có cái nhìn sâu và sát với lực lượng bán hàng, và có thể đánh giá một cách đúng đắn các hoạt động bán hàng trong thực tiễn, từ đó có những chính sách phát triển hoặc giải quyết những bất cập còn tồn tại trong lực lượng bán hàng của mình. I. MỤC TIÊU, Ý NGHĨA CỦA VIỆC PHÂN TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG: Mục tiêu: A.1. Đối với doanh nghiệp: 1.1. _ Việc phân tích lực lượng bán hàng giúp cho ta hiểu một cách rõ ràng và chi tiết từng bộ phận cấu thành lực lượng bán hàng. Từ đó, một nhà quản trị bán hàng có thể tuyển chọn nhân sự phù hợp với từng chức vụ, phân bổ nhân lực, tạo được các nhóm làm việc tích cực. Nhóm 5- K08407A Page 3
4. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung _ Cân nhắc, lựa chọn các chiến lược, mô hình quản lý lực lượng bán hàng phù hợp theo từng loại sản phẩm cũng chính là đảm bảo việc bán hàng đ ược thông suốt, tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng. Hơn nữa, qua hình thức tổ chức quản lý này còn th ể hiện được chính sách marketing và phân phối của doanh nghiệp. _ Hiểu được vai trò của từng chức vụ trong lực lượng bán hàng đ ể doanh nghiệp đưa ra được các chính sách hợp lý tạo điều kiện tốt cho các nhân viên làm vi ệc hiệu quả, giữ được “hiền tài” giúp doanh nghiệp dễ dàng phát triển. Đối với đội ngũ nhân viên trong lực lượng bán hàng: 1.2. _ Hiểu được vai trò của từng chức vụ để thực hiện tốt nhiêm vụ của mình cũng như trang bị những kĩ năng cần thiết cho vị trí của mình cũng như phấn đấu tiến thân trong con đường bán hàng. _ Phân tích lực lượng bán hàng để các lực lượng bán hàng nắm đ ược cách phối hợp với nhau, cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung và đường lối chiến lược công ty đề ra. Ý nghĩa: A.2. _ Phân tích lực lượng bán hàng của công ty là một phần quan trọng không th ể thiếu của công ty. Và phân tích lực lượng bán hàng có mục tiêu chính là người bán hàng, do họ là bộ phận quan trọng của công ty nên cần sắp xếp chỗ ở đi l ại đ ể chi phí th ấp hơn và khách hàng có thể tiếp cận được lượng bán hàng dễ dàng hơn đ ể vi ệc kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn. _ Phân tích lực lượng bán hàng để thấy được người bán hàng có thể tr ở thành chuyên gia về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm và từ đó có thể phục vụ tốt những nhu cầu phức tạp và đặc biệt của khách hàng. Từ đó nhà lãnh đạo điều hành và quan sát quá trình marketing một sản phẩm tốt hơn. _ Ngoài ra, phân tích lực lượng bán hàng giúp phân bổ các nguồn lực tốt hơn tới các phân khúc thị trường khác nhau để thực hiện các chiến lược cạnh tranh của công ty một cách tốt hơn. Và đáp ứng các nhu cầu khác biệt của khách hàng ở các phân khúc thị Nhóm 5- K08407A Page 4
5. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung trường khác nhau. Ý nghĩa quan trọng của phân tích lực lượng bán hàng là phát huy tối đa sức mạnh của người bán hàng, từ đó công ty dễ dàng tập trung vào những việc khác. II. PHÂN TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG: Định nghĩa về lực lượng bán hàng: A.1. Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý và lực lượng hỗn hợp. Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài.  Lực lượng bán hàng bên trong[tại chỗ]: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi ti ếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ y ếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đ ơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho... Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài. Một số ví dụ thường gặp là các nhân viên trực tổng đài của các hãng viễn thông, các nhân viên chào hàng qua điện thoại của các hãng quảng cáo, các nhân viên tư vấn, chăm sóc sắc đẹp tại các trung tâm làm đ ẹp… Đối với những doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến thì lực lượng này là lực lượng chủ đạo trong việc nghe, gọi điện thoại cho khách hàng, trả lời email, hay chấp nhận đơn đặt hàng cũng như tư vấn thêm cho khách hàng những khi khách hàng có thắc mắc về sản phẩm hay dịch vụ…. Nhóm 5- K08407A Page 5
6. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung  Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm ti ếp xúc trực tiếp với khách hàng, thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là l ực l ượng đ ược dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. tuy lực lượng này thường khá đông đảo, nhưng họ vẫn được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu ti ến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến. Do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thi ết của những nhà quản trị. Các công ty đa quốc gia về lĩnh vực hàng tiêu dùng điển hình như Unilever hoặc P&G có một lực lượng bán hàng bên ngoài rất hùng hậu, họ trực tiếp đi chào hàng& bán hàng đến các đại lý, đến những nhà bán lẻ. Hay chúng ta có thể thấy được lực lượng bán hàng phía ngoài công ty là những cá nhân hay tổ chức trực tiếp mang hàng của công ty đi phân phối đến với khách hàng nhằm thỏa mãn được nhu cầu và sự mong đợi của họ. Công ty mỹ phẩm Avon đã có được lực lượng này và chúng ta có thể thấy được rõ ràng nhất. Qua những chính sách của họ giành cho lực lượng bán hàng. Đại diện bán hàng sẽ được hưởng chiết khấu trên tổng số hàng bán được. Mức chiết khấu đ ược tính như sau: 30% > 1.500.000 VND 25% 400.000 – 1.499.999 VND 20% 150.000 – 399.999 VND 0% 0 – 149.999 VND % Tiền hoa hồng theo giá bán/ brochure. Trải qua một thời gian tham gia vào đội ngũ bán hàng của Avon, nếu người đ ại diện bán hàng kinh doanh tốt, thì sẽ có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn, như trưởng nhóm bán hàng, hay các cấp quản lý khác. Avon đã xây dựng một chế độ thưởng và thăng tiến cho các đại diện bán hàng để khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa trong hoạt động bán hàng, nhằm tăng thu nhập cá nhân cũng như đem lại lợi ích về doanh số cho công ty. Bên cạnh đó, Avon không ngừng đưa ra các chương trình khuyến khích, ưu đãi cho đại diện bán để đẩy mạnh hơn nữa doanh số bán hàng. Đối với đại diện bán hàng mới, Avon có sự ưu đãi như: 1. Gia nhập thành viên miễn phí. 2. Được tặng bộ khởi động ngay sau đăng ký. 3. Chiết khấu đặc biệt 30% [cho các đơn hàng có giá trị từ 250.000 VNĐ trong 3 chiết khấu bán hàng đầu]. 4. Tặng sản phẩm AVON [cho các đơn hàng có giá trị từ 250.000 VNĐ trong 3 chiết khấu bán hàng đầu - chiết khấu bán hàng thứ 1 chiết khấu bán hàng thứ 2 chiết khấu bán hàng thứ 3]. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng: A.2. Khi lực lượng bán hàng ra đời đòi hỏi công ty phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được những mục tiêu chiến lược tổng thể. Mà s ơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng đó lại dựa theo 3 nguyên tắc để hình thành đó là : Dựa trên độ lớn thị trường [để bao phủ thị trường].  Nhóm 5- K08407A Page 6
7. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Dựa trên nguồn lực công ty [chọn thị trường phù hợp để bao phủ].  Dựa trên kênh phân phối đã chọn lựa .  Phân loại : 2.1. Tùy vào từng tình huống cụ thể và từng công ty mà chúng ta có thể chọn phương án phù hợp sao cho đạt được hiệu quả khi cung cấp dịch vụ và sản phẩm đ ến khách hàng. Chúng ta có thể chia làm 4 nhóm như sau [James M.Comer 2008]:  Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý.  Sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm.  Sơ đồ tổ chức dựa trên khách hàng.  Sơ đồ tổ chức theo hỗn hợp. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “ toàn quyền “ quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trên toàn b ộ khu vực ấy. ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM • • Triệt tiêu khả năng hai hay Khó biết được toàn bộ danh nhiều đại diện bán hàng tiếp xúc mục sản phẩm. chào hàng cùng một khách hàng. • Khó cung cấp dịch vụ thích • Giảm chi phí quản lý, đi lại, hợp cho từng khách hàng nếu có chỗ ở. nhiều loại sản phẩm. • • Quản lý dễ dàng, nhân viên Khó thực hiện việc đưa một thấy được rõ hơn sự thăng tiến nghề sản phẩm mới ra thị trường. nghiệp của mình. • Khách hàng biết chính xác cần Nhóm 5- K08407A Page 7
8. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung phải nói với ai. • Người quản lý có thể trở thành chuyên gia ở một vùng nhất định. • Dễ dàng hơn cho việc bao quát toàn bộ vùng. • Cơ cấu tổ chức hiệu quả với những sản phẩm tương đối đồng dạng, không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng. [James M.Comer 2008; Nguyễn Khánh Trung] VD: Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty Kinh Đô - Kinh Đô Group: Sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng trở thành chuyên gia của một loại sản phẩm hay một số sản phản phẩm tương đối giống nhau. Nhóm 5- K08407A Page 8
9. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép công ty tận dụng và phát triển nhân viên bán hàng giỏi cả về kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM • Người bán hàng có thể trở • Trùng lắp nỗ lực dẫn đến chi thành chuyên gia về sản phẩm hoặc phí cao hơn. nhóm sản phẩm. • Khách hàng có thể nhầm lẫn • Người bán hàng có thể phục trong việc chọn người bán hàng để vụ tốt những nhu cầu phức tạp và tiếp cận. đặc biệt của khách hàng. • Chi phí thời gian và đi lại tăng. • Điều hành và giám sát quá • Khó quản lý hơn. trình marketing một sản phẩm tốt • Có thể dẫn tới chủ nghĩa địa hơn. phương ở mỗi nhóm sản phẩm. [James M.Comer 2008; Nguyễn Khánh Trung] VD: Sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm của công ty dược Hà Nội: Nhóm 5- K08407A Page 9
10. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Sơ đồ tổ chức dựa trên khách hàng: Một dạng cơ cấu tổ chức ngày càng trở nên quan trọng hơn, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mô khách hàng, hành vi mua sắm và sử dụng sản phẩm. Đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh. Quy mô khách hàng, phương thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng là ba cơ sở chủ yếu và những đặc tính cơ bản ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty. Quy mô khách hàng: những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm. Hầu hết những khách hàng lớn trong toàn quốc gia là những nhà bán lẻ có doanh số lớn, nằm rải rác khắp nơi trên đ ất nước. Họ thường mua với số lượng lớn để hưởng ưu đãi trong chiến dịch khuyến mãi theo số Nhóm 5- K08407A Page 10
11. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung lượng. Thậm chí có một số khách hàng tầm cỡ quốc gia còn đặt mua sản phẩm chủ lực của công ty theo đơn đặt hàng riêng của họ, hay một nhãn hiệu riêng. Phương thức mua hàng của khách hàng: cung ứng thông qua một mạng lưới buôn bán, đại lý độc lập hoặc đấu thầu trực tiếp. Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: cùng một loại sản phẩm như nhau nhưng với những khách hàng khác nhau có những cách sử dụng khác nhau. Những đ ặc tính này của thị trường đã khiến nhiều công ty phải nghiên cứu, lập chiến lược để phục vụ cho những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM • • Chủ nghĩa cục bộ giữa những Đáp ứng nhu cầu của riêng biệt của khách hàng ở các phân khúc người bán hàng cho những nhóm thị trường khác nhau. khách hàng khác nhau. • • Người bán hàng phải hiểu toàn Phân bổ các nguồn lực tốt hơn tới các phân khúc thị trường khác bộ danh mục sản phẩm. nhau. • • Khó quản lý và điều phối. Người bán hàng hiểu biết hơn về khách hàng. • Phát triển sản phẩm và kỹ thuật mới. [James M.Comer 2008; Nguyễn Khánh Trung] VD: Việc cung cấp khối lượng hàng hóa theo đơn đặt hàng [yêu cầu] của một tổ chức hay khách hàng nào. Cung cấp một lượng máy thủy lực cho một người hay một tổ chức kinh doanh độc lập. Sơ đồ tổ chức theo hỗn hợp: Mục đích cơ bản của sơ đồ tổ chức này là phối hợp cả ba loại hình tổ chức trên. Nhờ đó có thể tận dụng hướng chuyên môn hóa theo khách hàng, theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những điểm lợi về mặt quản lý của sơ đồ tổ chức theo địa lý. ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM • Công ty có thể tập trung vào những • Tăng chi phí trong việc giao cho Nhóm 5- K08407A Page 11
12. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung việc quan trọng hơn. người bán thực hiện những công việc đặc biệt. • Việc phân bổ nguồn lực có thể xác • Khách hàng có thể nhầm lẫn. định dễ dàng hơn. • Có thể phát huy tối đa sức mạnh • Điều hành hệ thống phức tạp hơn. của từng nhân viên bán hàng. [Nguyễn Khánh Trung] VD: Tổ chức theo khu vực địa lý và sản phẩm của công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh Tính toán độ lớn của lực lượng bán hàng: 2.2. Nhằm giúp cho công việc bán hàng tiến triển một cách hiệu quả, chi phí là một yếu tố quan trọng cần được quan tâm. Việc xác định và phân tích các dữ liệu liên quan đến doanh số, khách hàng, cũng như lựa chọn số lượng nhân viên cần thiết để tránh tình trạng dư thừa nguồn lực, chúng ta có các 3 bước tính độ lớn của l ực l ượng bán hàng như sau: Bước 1: Khách hàng được chia thành những loại theo độ lớn khác nhau. Bước 2: Thiết lập tần số viếng thăm mong muốn của mỗi loại khách hàng Nhóm 5- K08407A Page 12
13. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Bước 3: Tính số lượng nhân viên bán hàng cần thiết [ độ lớn của lực lượng bán hàng ] theo công thức : Chú thích: k: số lượng khách hàng của mỗi loại. t: tần số viếng thăm mong muốn của mỗi loại khách hàng. V: số lượng viến thăm trung bình mỗi nhân viên bán hàng có thể thực hiện được trong một ngày [cho loại khách hàng đó]. Ý nghĩa: 2.3. Như đã nói từ đầu, việc phân loại sơ đồ tổ chức nhằm mục đích là giúp các nhà quản trị bán hàng có thể lựa chọn mô hình sơ đồ hiệu quả nhất, phù hợp với điều kiện của công ty mình. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách có hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đã đề ra. Qua đó, công ty có thể thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách thuận tiện nhất, điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho lực lượng bán hàng của công ty tiếp xúc với khách hàng chuyên nghiệp hơn. Điều này góp phần quan trọng trong việc mang lại lợi nhuận đáng kể cho công ty. Đồng thời, công ty có rất nhiều phương án tổ chức lực lượng bán hàng hoặc phối hợp giữa những phương án ấy để chọn được một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây dựng một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới, chúng ta phải cân nhắc t ừng phương án tổ chức trên ba yếu tố cơ bản sau đây: hiệu quả, năng lực và tính khả thi.  Hiệu quả : Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra có thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ở mức nào. Chúng ta sẽ phải trả lời những câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản ứng như thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng hay không?  Năng lực : Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những mục tiêu và chi phí để đạt được những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần được cân nhắc như: Công ty có thể trang trải được những chi phí của cơ cấu này hay không? Những chi phí liên quan nào trong từng cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu hay Nhóm 5- K08407A Page 13
14. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung thị phần không? Những chỉ tiêu về tài chính như giá trị biên tế, dòng l ưu chuyển tiền mặt hiện nay và trong tương lai gần như thế nào?  Tính khả thi : Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, công ty buộc phải tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức này hay phương án khác. Đồng thời phải cân nhắc xem công ty có dễ dàng thay đổi được cơ cấu tổ chức của mình hay không nếu có sự thay đổi về điều kiện thị trường. Một số vấn đề được đặt ra là: Nếu có sự suy sụp về thị trường, giới hạn chịu đựng của công ty đến đâu? Nếu chúng ta đang sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ có thể được đào tạo lại để kinh doanh ở những thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Những chi phí quản lý cố định nào liên quan đến lực lượng bán hàng làm chúng ta khó khăn trong việc thay đổi phương án tổ chức trong tương lai. Nhiệm vụ trong lực lượng bán hàng: A.3. Giám đốc kinh doanh toàn quốc: 3.1. Peter Ferdinand Drucker – cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại đã từng nói: “nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm”. Và vai trò của một người giám đốc kinh doanh toàn quốc cũng tương tự như thế. Là người lãnh đạo, giám đốc kinh doanh trước hết phải thực hiện đầy đủ năm chức năng chính của mình, đó là: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, điều phối, điều khiển. Đây là năm chức năng cơ bản mà bất kì người giám đốc nào, ở bất kỳ bộ phận nào cũng phải nắm vững và thực hiện nghiêm túc. Giám đốc kinh doanh toàn quốc phải là những người có khả năng quản lý, hoạch định chiến lược và kế hoạch bán hàng cho công ty. Họ là thành phần cơ bản nhất đ ối với những công ty có quy mô hoạt động lớn. Thường thì nhiệm vụ chính của giám đốc kinh doanh toàn quốc là lập chiến lược kinh doanh, triển khai doanh số, sản phẩm, nhân lực, xây dựng nhà phân phối trên phạm vi toàn quốc, theo dõi danh sách khách hàng và Nhóm 5- K08407A Page 14
15. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung phân khúc khách hàng… những công việc này thường được xây dựng theo chiến lược phát triển dài hạn của công ty. Thị trường mỗi ngày mỗi khác nhau, không ngừng biến động. Do đó, giám đốc kinh doanh toàn quốc còn có nhiệm vụ “quân sư”, cố vấn thực thi các chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình biến động của thị trường. Ngoài những nhiệm vụ chính đã nêu trên, giám đốc kinh doanh toàn quốc còn có những nhiệm vụ sau:  Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch kinh doanh nhằm nhằm tìm ra các điểm yếu kém trong quá trình hoạt động để chấn chỉnh kịp thời.  Báo cáo các thông tin phản hồi thực tế và liên quan để ban lãnh đ ạo đ ịnh h ướng phát triển chiến lược của công ty.  Theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ và sản phẩm của công ty và đưa ra những đề xuất kịp thời và hợp lí.  Báo cáo trực tiếp lên Giám Đốc. Ông Lê Hồng Phương là một ví dụ về giám đốc kinh doanh toàn quốc. Chính thức tham gia vào hoạt động kinh doanh từ 2006, với vị trí ban đầu là Sales Trainer tại công ty TNHH nước giải khát Coca Cola Việt Nam. Trải qua quá trình phấn đấu, ông được bổ nhiệm lên các chức cao hơn, và cuối cùng, ông ngừng làm việc với công ty để chuyển sang làm giám đốc kinh doanh toàn quốc của công ty L’OREAL Vietnam. Giám đốc kinh doanh khu vực: 3.2. Giám đốc kinh doanh khu vực [giám đốc bán hàng khu vực] là cấp chỉ huy đại diện của công ty tại địa bàn, khu vực được phân công, nhằm thực hiện việc xây dựng hệ thống, tìm kiếm, khai thác các cơ hội kinh doanh, đảm bảo lợi nhuận, nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty tại khu vực và đảm bảo các hoạt động của đội ngũ Trưởng kinh doanh khu vực, nhân viên hỗ trợ nhà phân phối, nhà phân phối... đúng chủ tr ương, định hướng của công ty. Nhóm 5- K08407A Page 15
16. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Từ định nghĩa trên, ta có thể thấy được, người giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu c ủa họ là quản lý đội ngũ bán hàng. Ngoài ra, họ còn là đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường, cũng như là nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo. Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản tr ị c ấp cao h ơn những gì mà họ cho là quan trọng hữu ích. Sau đó, họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đ ợi nh ững giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đ ể ở mức độ chiến thuật. Với những nơi được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh số và lợi nhuận của công ty. Sự thành công hay thất bại của họ ảnh hưởng trực tiếp trong việc tạo doanh s ố và l ợi nhuận này. Họ là những “điểm chọn của lưỡi gươm” thực hiện các chính sách và chiến thuật của công ty trong quan hệ hàng ngày với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, cách họ quản lý các nhân viên trong khi thực hiện chính sách và chiến l ược không những sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến sự thành công của công ty trong hiện tại mà cả tương lai trên thị trường. Vị trí của giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vào những trách nhiệm liên quan tới những công việc khác hơn là nững công việc với cùng chức danh tại một công ty khác, ngay cả là công ty cùng ngành. Trách nhiệm phổ biến của các giám đốc bán hàng khu vực được liệt kê trong bảng sau: Quản trị đội ngũ bán hàng • Huấn luyện nhân viên chào hàng. • Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động. • Phát triển các nhân viên chào hàng. Nhóm 5- K08407A Page 16
17. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung • Khuyến khích cá nhân viên chào hàng. • Đánh giá các nhân viên chào hàng. Quản trị hành chính • Quản trị hành chính văn phòng bán hàng. • Tăng cường thực hiện chính sách của công ty và giao thiệp tại khu vực hoạt động. • Phối hợp các hoạt động khác của công ty. • Viết báo cáo. • Tổ chức các cuộc họp. Tiếp thị • Phát triển việc kinh doanh mới. • Thu thập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và về thị trường. Bán hàng bằng cách tiếp xúc trực • Tự mình bán hàng cho khách hàng. tiếp • Gọi điện thoại để bán hàng cùng với các nhân viên giao hàng. • Chuẩn bị ngân quỹ. Tài chính • Kiểm soát chi phí. • Phân tích chi phí. Cho dù những trách nhiệm trên được liệt kê theo thứ tự quan trọng, nhưng phần lớn thời gian, người giám đốc bán hàng nên dành cho việc tiếp xúc cá nhân với đội ngũ bán hàng. Một chuyên viên đề nghị 80% thời gian của một giám đốc bán hàng khu vực nên được sử dụng với 1/3 đội ngũ nhân viên chào hàng cấp cao. Thư kí và trợ lý kinh doanh: 3.3. Thư ký, cũng như trợ lý kinh doanh có nhiều nhiệm vụ hành chính. Theo truyền thống, những nhiệm vụ này chủ yếu liên quan đến thư từ, chẳng hạn như đánh văn bản, duy trì các tập tài liệu… ngoài ra còn trực điện thoại, hay các các công vi ệc liên quan tới chức năng văn phòng khác. Nhóm 5- K08407A Page 17
18. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Hiện nay, cùng với sự phát triển của thời đại, sự cải tiến các công cụ hỗ trợ văn phòng, nhiệm vụ của người thư ký vì thế cũng tăng lên, chẳng hạn như quản lý ngân sách, làm sổ sách kế toán, duy trì websites công ty, xếp lịch công tác cho giám đốc… Thư ký có thể quản lý tất cả các chi tiết chính của việc điều hành một hội nghị cấp cao hoặc bố trí phục vụ cho một bữa ăn trưa giữa cuộc họp. Cũng có trường hợp, thư ký đóng vai trò đại diện của xã hội hoặc của tổ chức với những giao dịch bằng thư từ, chấp nhận nhân viên mới. Giám sát kinh doanh: 3.4. Kỹ năng nghiệp vụ của giám sát kinh doanh [giám sát bán hàng] là một trong những kỹ năng khó học hỏi và nhiều áp lực. Một giám sát kinh doanh giỏi phải vừa thể hiện khả năng quản lý điều hành giỏi vừa phải là một nhân viên bán hàng xuất sắc. Đồng thời duy trì hoạt động của kênh phân phối, khách hàng. Kiểm soát, thúc đ ẩy, đào tạo và cả tuyển dụng đội ngũ bán hàng.. áp lực doanh số đè nặng theo chu kỳ tháng. Thách thức với giám sát không phải là biết cách "chinh phục trái tim nhà phân phối", mà là nâng cao hiểu biết thị trường và kỹ năng lãnh đạo đội ngũ. Hiểu theo cách khác, giám sát không phải là cầu nối giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, mà phải là một nhà kinh doanh tài ba, biết cách biến ước mơ của nhà sản xuất thành mục tiêu chung của nhà phân phối và đội ngũ bán hàng. Giám sát phải tinh tường và nhạy bén với từng cơ hội, phải huy động được mọi nguồn lực để biến các cơ hội này thành doanh số và ưu thế cạnh tranh của sản phẩm. Nếu ví giám sát bán hàng là tướng ngoài biên ải, thì vị tướng này phải có đủ dũng khí và đảm lược để suy nghĩ và hành động độc lập, để đưa ra những quyết định phù hợp với tình hình. Nhiệm vụ chính của một giám sát kinh doanh bao gồm: Quản lý, giám sát, thực hiện hoạt động bán hàng tại khu vực được giao.  Báo cáo trực tiếp cho cấp trên.  Quản lý hoạt động bán hàng của nhà Phân phối tại khu vực được giao.  Quản lý và giám sát đội ngũ bán hàng.  Nhóm 5- K08407A Page 18
19. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Quản lý, triển khai, tổng kết các chương trình hỗ trợ bán hàng.  Hỗ trợ, đào tạo, hướng dẫn nhân viên bán hàng nhằm đạt được các chỉ  tiêu bán hàng do công ty đề ra. Thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh. Thực hiện chế độ báo cáo theo định  kỳ. Thực hiện các công việc khác khi có yêu cầu từ cấp trên.  Nhân viên kinh doanh: 3.5. Nhiệm vụ cơ bản của một nhân viên kinh doanh bao gồm những việc sau: 3.5.1. Thu thập, phân tích thông tin về thị trường:  Thu thập và tổng hợp thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm theo phân đoạn thị trường, nhóm khách hàng, khu vực được giao.  Đề xuất các sản phẩm mới phù hợp với khu vực và địa bàn được phân công phụ trách.  Nghiên cứu và đề xuất các biện pháp quảng bá, giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ và thương hiệu công ty thuộc phạm vi phụ trách. 3.5.2. Triển khai kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm khách hàng và xúc tiến ký kết hợp đồng: Lập kế hoạch phát triển khách hàng, thị trường, doanh thu theo tháng/quý.  Tiếp nhận thông tin, yêu cầu của khách hàng. Liên hệ, giải đáp, tư vấn về  chất lượng, giá cả sản phẩm…cho khách hàng. Lập danh sách các khách hàng tiềm năng, đề xuất các kế hoạch/phương  án tiếp cận, gặp gỡ, chăm sóc khách hàng nhằm quảng bá, giới thiệu sản phẩm/dịch vụ. Phối hợp với các đơn vị/cá nhân liên quan chào hàng và tham gia đàm phán,  xúc tiến ký kết hợp đồng. Nhóm 5- K08407A Page 19
20. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Theo dõi, đôn đốc quá trình thực hiện hợp đồng, hỗ trợ giao 3.5.3. hàng và hỗ trợ thu hồi công nợ: Kiểm tra, đôn đốc quá trình thực hiện hợp đồng đảm bảo đúng yêu cầu,  thời hạn. Làm đầu mối tiếp nhận thông tin và phối hợp với các bên giao hàng và  giải quyết các vấn đề phát sinh, vướng mắc liên quan đến nội dung hợp đồng. Hỗ trợ nhân viên kế toán chi nhánh/cửa hàng trong việc hoàn thiện hồ sơ  thanh toán và đôn đốc thu hồi công nợ đến hạn, quá hạn. 3.5.4. Quản lý hồ sơ khách hàng và thực hiện kế hoạch chăm sóc khách hàng: Lập hồ sơ quản lý khách hàng.  Lên lịch và thực hiện chăm sóc khách hàng theo định kỳ tháng/quý/năm.  Nắm bắt hoạt động, tình hình tài chính của khách hàng do mình quản lý.  3.5.5. Thực hiện chế độ báo cáo và thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của giám đốc chi nhánh/quản lý trực tiếp: Định kỳ báo cáo người quản lý trực tiếp và lãnh đạo về kết quả hoạt  động kinh doanh khu vực, khách hàng quản lý. Thực hiện chế độ lập kế hoạch và báo cáo công việc định kỳ với quản lý  trực tiếp. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chức năng, yêu cầu của quản lý tr ực  tiếp. Phân tích lực lượng bán hàng của tổ chức: A.4. 4.1 Lực lượng bán hàng trong tổ chức: Lực lượng bán hàng tại chỗ [trong doanh nghiệp]:  Đặc điểm: Nhóm 5- K08407A Page 20

Page 2

YOMEDIA

Như chúng ta đã biết thì thế giới ngày một xích lại gần nhau hơn, xu hướng toàn cầu hóa không ngừng phát triển nên đã dần dần hình thành thị trường không biên giới , làm cho sự cạnh tranh giữa các hàng hóa, dịch vụ trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, sự tiêu thụ hàng hóa vô cùng khó khăn. Đứng trước tình cảnh này thì các doanh nghiệp đã làm gì, đã sử dụng lực lượng bán hàng của mình như thế nào, và chiến lược bán hàng ra sao để có thể tiêu thụ được hàng hóa và...

25-04-2011 896 175

Download

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.