So sánh chiến lược dẫn đầu về chi phí với chiến lược chi phí thấp trong thị trường ngách

Students also viewed

• BT1-QTVH - bài tập-quản trị vận hành bài tập-quản trị chiến lược
• Lezione 6 - TAM lesson
• VBCC-2021 Case-Rules v F
• Tư tưởng Hồ Chí Minh - Final - Key
• Bài tập Quản trị Vận hành UFM
• Tài liệu GDQP &AN tập 1ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăă

Other related documents

• Câu hỏi Qpanhp 1 có ĐA - đáp án giáo dục quốc phòng 1fhdfhshfksdjhfsdjfhjkkkkkkkk
• CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM THAM KHẢO
• Bài tập nhóm Tư tưởng Hồ Chí Minh
• K25-speak questions new
• 15 Ngày Học Từ Vựng Nâng Cao Ielts Reading
• Chủ nghĩa xã hội khoa học ôn tập và đáp án

Quản trị chiến lược (P2: Chiến lược cấp đơn vị KD chiến lược SBU)

-Chiến lược cấp đơn vị Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của DN tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng. SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển,.. mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong DN.

-Một DN có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 1 SBU hoặc nhiều DN mới hợp thành 1 SBU. -Một DN kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp DN chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược DN và chiến lược chức năng). -Một DN kinh doanh đa ngành sẽ có 3 cấp chiến lược (Chiến lược cấp DN, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng) -Mỗi một SBU cần một chiến lược KD riêng gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp Sản phẩm & Thị trường

6. Phân loại các chiến lược kinh doanh SBU theo đặc điểm thị trường Một SBU không xây dựng một chiến lược tùy hứng mà phải căn vào lợi thế cạnh tranh của mình là gì.

• Chiến lược chi phí thấp : áp dụng khi khách hàng rất nhạy cảm về giá. SBU sẽ tìm cách giảm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành sản phẩm.Những hàng hóa trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ buộc phải theo phương án chi phí thấp ví dụ như hàng nông sản.

• Chiến lược khác biệt hóa cao Thị trường ngách: SBU tập trung vào sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt hóa cao phục vụ cho một nhóm khách hàng có độ nhạy cảm về khác biệt hóa cao. Chiến lược này chỉ áp dụng cho thị trường ngách thường là những người giàu sẵn sàng bỏ nhiều tiền để có hàng hóa độc ít đụng hàng, thường thuộc nhóm hàng cao cấp xa xỉ

• Chiến lược chi phí thấp Khác biệt hóa Thị trường ngách: áp dụng đối với nhóm khác hàng vừa nhạy cảm về giá vừa nhạy cảm về khác biệt hóa.

• 7. Phân loại chiến lược kinh doanh SBU theo chu kỳ sống của sản phẩm*

Mỗi một giai đoạn của sản phẩm có một chiến lược riêng. Ví dụ chiến lược thâm nhập phải chấp nhận chi phí cao do chi phí quảng cáo, khuyến mãi để khách hàng biết tới sản phẩm. Tại giai đoạn tăng trưởng thì DN phải cố gắng tăng tối đa sản lượng nhất có thể để tăng doanh thu. Tại giai đoạn suy thoái phải cắt giảm chi phí để duy trì lợi nhuận,...

8. Chiến lược cấp đơn vị chức năng: Một DN sẽ có nhiều chức năng khác nhau, mỗi bộ phận chức năng cần một chiến lược riêng để phục vụ cho chiến lược cấp toàn DN cũng như chiến lược của SBU. Có 6 loại chiến lược chức năng chủ yếu:

a. Chiến lược Marketing b. Chiến lược nguồn nhân lực c. Chiến lược Nghiên cứu & Phát triển d. Chiến lược sản xuất e. Chiến lược mua sắm và dự trữ f. Chiến lược tài chính Công ty nào cũng cần chiến lược nhưng công ty cấp tập đoàn bao gồm nhiều công ty con thì quản trị chiến lược rất quan trọng. Thường họ sẽ thành lập hẳn một vị trí gọi là Giám đốc chiến lược; chỉ có ăn ngủ và quản lý chiến lược thôi. Ví dụ là Tập đoàn FPT. Cả tập đoạn có một chiến lược DN chung, trong tập đoàn có nhiều đơn vị thành viên như Fsoft, FPT telecom,..; trong mỗi công ty thành viên đương nhiên có các chiến lược chức năng riêng. Do tính phức tạp mà FPT có hẳn một giám đốc chiến lược, hình như trước đây là Nguyễn Hữu Thái Hòa; giờ chắc ông khác rooifo.

• Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.
• Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.
• 3. Chiến lược tập trung hóa* Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty khác khi nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc không thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các công ty lớn có tiềm lực cũng sẽ không buồn tấn công vào phân khúc nhỏ đó vì không bõ công. Không theo chiến lược nào thì không có chiến lược mà cũng không thể theo cả ba chiến lược vì mỗi chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác nhau.

Các phương án kết hợp:

Quy mô rộng có nghĩa là SBU hướng tới thị trường rộng. Khi DN theo chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ở một quy mô rộng thì nhược điểm là khó cạnh tranh với các DN có chiến lược tập trung vào các phân khúc xác định (tạo lên thị trường) vì vậy phải là doanh nghiệp lớn mới có thể áp dụng chiến lược này. 1. Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá thấp trên toàn bộ thị trường Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường Năng lực công ty đòi hỏi:

• Phải tận dụng được lợi thế về quy mô,
• Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
• Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.
• 2. Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên toàn bộ thị trường* Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,...) là quan trọng đối với hầu hết khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị trường. Năng lực công ty đòi hỏi:
• Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường
• Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường

• Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.
• 3. Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân khúc thị trường* Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp Năng lực công ty đòi hỏi:
• Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp
• Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
• Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.

4. Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên một phân khúc thị trường Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về nhu cầu. Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng. Năng lực công ty đòi hỏi:

• Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt
• Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó
• Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.
• biệt các phương pháp*

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE Internal Factor Evaluation Matrix) Mục đích : dùng để phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp Cách thức : xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm các yếu tố dựa vào so sánh với chuẩn ngành hoặc công ty đối thủ được lựa chọn. Tính tổng điểm để so sánh với tổng điểm của đối thủ. Ma trận các yếu bên ngoài (EFE External Factor Evaluation Matrix) Mục đích : dùng đề phân tích cơ hội và nguy cơ bên ngoài, từ đó xác định khả năng tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ của DN. Cách thức : xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm tầm quan trọng các yếu tố và mức độ phản ứng của DN Ma trận SWOT Mục đích : phân tích điểm mạnh điểm yếu của DN, phân tích cơ hội và thách thức bên ngoài. Từ đó xây dựng chiến lược thông qua các cặp S-O, S-T, W-O, W-T. Cách thức: xác định các tiêu chí quan trọng trong DN. Thông thường để không bỏ sót, chúng ta dùng phân tích chuỗi giá trị. Xác định các tiêu chí quan trọng bên ngoài ảnh hưởng tới DN, có thể dùng phân tích PEST để bổ trợ. Thông qua mục đích và cách thức xây dựng có thể phân biệt như sau:

• Ma trận EFE, IEF là một ảnh chụp để biết bạn đang mạnh hay yếu tương đối so với đối thủ, bạn có đang tận dụng tốt cơ hội cũng như phòng tránh được các nguy cơ không.
• SWOT giúp cho ta xây dựng chiến lược ngắn hạn (kết hợp điểm mạnh với cơ hội), trung hạn ( kết hợp điểm yếu với cơ hội), phòng chống nguy cơ (kết hợp điểm mạnh với nguy cơ), nhìn ra các điểm chết (kết hợp điểm yếu với nguy cơ).
• Cả hai phương pháp đều phải cho điểm, muốn cho điểm chuẩn đòi hỏi phải biết thông tin về đối thủ. Có những ngành dễ dàng thu thập thông tin như ngành bất động sản, cũng có những ngành rất khó thu thập thông tin như các ngành tiêu dùng tuy nhiên ở VN hiện cũng có các công ty bán thông tin thị trường chuyên nghiệp.

• Hậu quả của trả đũa sẽ như thế nào và ta sẽ xử lý ra sao?
• 3. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đi sau (hay kẻ ăn theo)* DN ở vị thế đi sau giống như một thành viên trong một đàn, thủ lĩnh đi đâu anh ta theo đó. Trái với kẻ thách thức, DN đi sau có tinh thần hợp tác với DN dẫn đầu. DN đi sau thường có quy mô nhỏ, giữ một miếng bánh nhỏ và chỉ muốn bảo toàn miếng bánh đó vì vậy DN đó không gây thủ chuốc óan với kẻ dẫn đầu. Câu hỏi đặt ra đối với DN ở vị thế đi sau là làm sao giữ và mở rộng thị phần mà công ty dẫn đầu cảm thấy đó không phải là mối đe dọa. Có các hướng đi chính:
• Những hướng đi mà cả DN đi sau lẫn DN đi đầu đều hưởng lợi cho dù DN đi đầu có không làm theo hướng đó. Ví dụ như DN có thể quảng cáo về một loại sữa nào đó mà DN và cả DN đi đầu đều có. Đây tất nhiên là một hướng đi không tốt.
• Những hướng đi mà DN đi sau có lợi nhưng DN đi đầu chỉ có lợi khi nó cũng thực hiện. Ví dụ nhờ quy mô nhỏ, DN có thể đưa ra dịch vụ giao hàng miễn phí tại nhà nhờ vậy nó hút được thêm khách hàng. DN đi đầu có thể không thực hiện theo vì đó không phải là lợi thế của họ.
• Những hướng đi mà DN đi sau có lợi và họ biết chắc các DN đi đầu sẽ không thực hiện. Trái với cách làm ở hướng hai là DN đi đầu có thể thấy rất ngứa mắt và cảm thấy bị thách thức nhưng anh ta có thể không thực hiện vì thấy chẳng hay ho gì. Hướng đi thứ 3 còn không cho DN đi đầu cảm thấy bị đe dọa vì:
• Kẻ đi đầu còn không nhận ra hành động của kẻ đi sau.
• Kẻ đi đầu thấy đó không phải là nước đi hay, kẻ đi sau đang làm điều vô bổ.
• Mức độ ảnh hưởng với DN đi đầu là không đáng kể để họ phải quan tâm.

Nói chung kẻ đi sau phải hành xử sao cho những kẻ đi đầu không thấy nó là mối đe dọa nếu không nó có thể bị thôn tính hoặc là bị tấn công. Với tiềm lực quá nhỏ so với kẻ dẫn đầu DN đi sau sẽ tử vì đạo.

4. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đang tìm chỗ đứng trên thị trường (hay chiến lược ngách) Khi chuẩn bị thành lập DN bạn sẽ phải xác định đâu sẽ là những khách hàng đầu tiên của mình. Vì khách hàng hiện đều đã có chủ nên chắc chắn bạn sẽ phải trả lời câu hỏi tại sao họ mua sản phẩm của mình? Hành vi có thể bạn sẽ làm đó là xé nhỏ miếng bánh thông qua chuyên biệt hóa vào một nhóm khách hàng xác định nào đó. Trong ngành nào cũng tồn tại những nhóm khách hàng chuyên biệt mà nó quá nhỏ để đối thủ quan tâm. Nhóm nhỏ này có xu thế ổn định và sẵn sàng trả giá cao hơn trung bình ngành. Ví dụ trong lĩnh vực nghe nhạc có các sản phẩm Hi-end chỉ dành cho dân sành nhạc và nhiều tiền. Trong ngành ô tô xe máy thì có những khách hàng có nhu cầu độ xe để khiến xe của mình chẳng giống ai... Khi đã làm chủ cái ngách nhỏ đó DN này sẽ hành xử giống với kẻ dẫn đầu có nghĩa là nó sẽ tạo ra độ phức tạp khi gia nhập, rời bỏ thị trường và giảm độ hấp dẫn của ngách. Vấn đề của DN này chỉ là việc khó làm ở quy mô lớn, có nghĩa là khó trở thành doanh nghiệp lớn.

Tóm lại khi phân loại chiến lược dựa vào 4 vị thế ta sẽ thấy cách hành xử một cách tổng quát có tính tới mình là ai và mình đang ở đâu hơn. Chiến lược theo Porter thì cơ bản nhưng nó đòi hỏi phải có phân tích đầy đủ mọi yếu tố thì mới có thể thực hiện. Nếu chưa tính toán kỹ mà đã lao đầu vào Chi phí thấp hay Khác biệt hóa thì khả năng thất bại rất cao. Về bản chất 2 ma trận này là sự kết hợp của chiến lược cạnh tranh theo vòng đời ngànhvà chiến lược cạnh tranh theo vị thế của SBU.

1.Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu:

• Chiến lược đổi mới sản phẩm (khiến đối phương không theo kịp)
• Chiến lược củng cố: mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng khiến đối thủ không theo được.
• Chiến lược đối đầu: chống lại các DN thách thức
• Chiến lược giảm độ hấp dẫn của ngành
• 2. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức*
• Giá rẻ hơn
• Lợi ích mang lại cho khách hàng nhiều hơn
• Thu mua lại các công ty đi sau để trở nên lớn hơn.

• Chuyên môn hóa: lựa chọn một phân khúc trong thị trường và tập trung mọi nguồn lực vào đó khiến cho kẻ dẫn đầu với quy mô cả thị trường không thể bằng trong phân khúc đó. Có thể trực tiếp đe dọa kẻ dẫn đầu trực diện, chọc sườn hoặc đi đường vòng.
• 3. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đi sau:*
• Duy trì mở rộng có chọn lọc để hai kẻ đi trước không thấy bị đe dọa. Không được để 2 kẻ đi trước thấy mình là mối hiểm họa.
• 4. Chiến lược ngách*
• Tập trung hóa.
• Rút lui thu hồi vốn

**Quản trị chiến lược (P5: Chiến lược cạnh tranh theo vòng đời của ngành P1)

1. Giai đoạn ngành mới xuất hiện** Khi một ngành mới xuất hiện DN tiên phong có quyền định giá sản phẩm, bán vào một thị trường không đối thủ cạnh tranh. Nhưng chỉ một thời gian ngắn kẻ bắt chước sẽ xuất hiện ngày càng dày đặc làm cho tỷ lệ lợi nhuận suy giảm mặc dù rằng miếng bánh thị trường vẫn nở ra. Một số kẻ bắt chước có tiềm lực mạnh hơn người tiên phong nên sẽ dẫn tới kết cục là vị thế của kẻ tiên phong lại trở thành người đi sau thay vì đáng nhẽ phải là người dẫn đầu nhờ nắm trước thiên cơ. Doanh nghiệp tiên phong có một thời gian ngắn để tạo lập vị thế của mình nhưng đây cũng là giai đoạn vô cùng khó khăn để khách hàng có thể chấp nhận một cái rất mới. DN có các chiến lược sau:

• Tự phát triển và tiếp thị sự đổi mới.
• Liên doanh với các công ty khác để có đủ năng lực phát triển sản phẩm và thị trường
• Bán bản quyền cho công ty khác để các công ty này tiếp tục. Việc lựa chọn chiến lược nào tùy thuộc vào năng lực của công ty tương ứng với độ khó trong giai đoạn làm khách hàng chấp nhận, tính dễ bắt chước và tiềm lực của các đối thủ tiềm năng.
• 2. Chiến lược cạnh tranh trong ngành trưởng thành* Các công ty vượt qua được giai đoạn khó khăn đầu của ngành giờ đây bắt đầu phát triển và tự động chia ra làm các nhóm theo cùng một kiểu chiến lược cơ bản (Chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung hóa). Nhìn thị trường Smart Watch, chỉ khoảng 1 năm nữa thôi sẽ bắt vào giai đoạn trường thành. Apple sẽ vẫn theo đuổi sự khác biệt; Samsung vẫn chơi toàn dải thị trường trong đó chắc chắn sẽ có điện thoại Smart Watch giá rẻ. Các DN trong ngành lúc này vừa là đối thủ của nhau vừa phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển của ngành. Ví dụ nếu Samsung đưa ra điện thoại smartwatch quá rẻ, Apple có khác biệt nhưng không khác biệt nhiều thì nó sẽ làm ngành non trẻ này đi theo một hướng khác. Vì vậy các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau trong một khuôn khổ luật lệ của ngành.
• Công ty trong ngành sẽ có các chiến lược sau:*
• - Chiến lược ngăn cản gia nhập :* bao gồm tăng quy mô sản xuất, giảm giá, sản xuất dư thừa. Mục đích là để không phải thêm đối thủ cạnh tranh.
• - Chiến lược với đối thủ cạnh tranh:*
• Phát tín hiệu về giá nhằm giúp các công ty không sa đà vào cạnh tranh giảm giá, giúp đối thủ muốn gia nhập ngành thấy rằng họ sẽ phải vấp phải sự cạnh tranh giảm giá lớn và sẽ không trụ được.
• Lãnh đạo giá: là việc một công ty xác lập một mặt bằng giá của ngành được khách hàng chấp nhận. Các công ty có chi phí sx thấp hơn sẽ rất hài lòng vì có lợi nhuận cao hơn kỳ vọng vì vậy nó cũng không giảm giá sp của mình. Khách hàng buộc phải mua giá được xác lập vì chẳng có giá nào thấp hơn.
• + Chiến lược cạnh tranh phi giá:*

DN cũng có thể mua kênh đầu ra của họ. Ví dụ như nếu như DN thuê một công ty làm phân phối sản phẩm của mình, hoặc có một công ty có doanh số lớn ở một địa phương nào đó. DN có thể mua lại các công ty này để chiếm lợi nhuận ở phía đầu ra.

4. Chiến lược cạnh tranh trong ngành suy thoái Rồi tới một ngày xấu trời ngành cũng sẽ rơi vào suy thoái, biểu hiện của nó là thị trường bị thu hẹp lại với tốc độ rất nhanh. Ví dụ như khi Smart Phone thay thế điện thoại cùi bắp bình thường thì điện thoại cùi bắp rơi vào trạng thái suy thoái trong khoảng 3 năm tới khi mà điện thoại Smartphone trở nên quá rẻ. Tới ngày nay thì vẫn có một số người có nhu cầu với điện thoại cùi bắp nhưng rất ít. Tương tự, ngày nay ta sẽ rất khó nhìn thấy một màn hình CRT bày bán ngoài siêu thị vì nó đã được thay thế bằng màn LCD. Biểu hiện tại giai đoạn này ngành trở nên kém hấp dẫn; các đối thủ mới sẽ không còn xuất hiện nữa; các công ty lớn sống nhờ quy mô giờ khi không thể bán nhiều cũng đang muốn rời khỏi ngành. Các công ty nhỏ không thể nhặt được vụn bánh rơi vãi nào cũng đã chết. **Lúc này DN có thể theo các chiến lược sau:

• Nhanh chóng trở thành DN dẫn đầu:** vì lúc này đối thủ lớn đã rời, đối thủ nhỏ đã mất nên DN với tiềm lực giới hạn có thể dẫn đầu ngành để chiếm hết miếng bánh đang thu hẹp.
• - Tìm kiếm và chiếm phân khúc thị trường mà ở đây sự suy giảm diễn ra chậm.* Ví dụ như ngành sửa xe đạp suy giảm cùng với việc người dân chuyển sang dùng xe máy. Tuy nhiên vẫn có một bộ phận người dân đi xe đạp vì nhiều lý do, các xe đạp này thường là khá đặc biệt và cũng rất đắt. Cửa hàng sửa xe đạp có thể chuyển sang phục vụ những người này với điều kiện là họ có thể sửa, cũng như có phụ tùng thay thế cho những loại xe đắt tiền đó.
• - Chiến lược thu hoạch* : DN sẽ cắt giảm mọi chi phí mà trước đó dùng để phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới liên quan tới ngành đó ví dụ như phòng nghiên cứu phát triển, phòng marketing và bán hàng,...Dòng tiền ra sẽ giảm nhanh hơn dòng tiền vào nhờ vậy mà DN tối ưu hóa được dòng tiền. Để làm được điều này DN phải dự đoán được từ trước khi ngành bắt đầu rơi vào suy thoái.
• - Chiến lược rút lui:* Càng nhận biết sớm được sự suy giảm của ngành thì càng có thể bán doanh nghiệp đó với giá hời. Ví dụ nếu như Sony bán phần máy tính xách tay cách đây 2 năm thì chắc giá sẽ cao hơn là hiện nay khi mà việc KD đã khó khăn hơn trước rất nhiều. Khi ngành đã bước vào suy thoái sâu thì DN tốt nhất là bán cho DN đang theo chiến lược muốn trở thành dẫn đầu ngành suy thoái.

1. Chiến lược tại giai đoạn mới xuất hiện (đương nhiên vị thế thấp)

• Tự phát triển và tiếp thị sản phẩm để thâm nhập thị trường
• Liên doanh liên kết
• Rút lui
• 2. Chiến lược tại giai đoạn trưởng thành của ngành*
• Ngăn cản sự gia nhập ngành
• Cạnh tranh giá
• Chiến lược cạnh tranh phi giá: Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, phát triển chủng loại sản phẩm
• 3. Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa*
• Kết hợp theo chiều dọc: về phía trước hoặc phía sau để tăng doanh thu
• 4. Chiến lược cạnh tranh trong ngành suy thoái*
• Nhanh chóng trở thành DN dẫn đầu (nếu chưa phải là dẫn đầu)
• Tìm kiếm những vùng còn bỏ trống
• Thu hoạch
• Rút lui

Quản trị chiến lược (P7: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter)

1. Áp lực từ các DN đang có trong ngành Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:

• Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao: Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn. Doanh nghiệp nhỏ biết không thể cạnh tranh với DN lớn vì vậy họ chịu an phận ở một góc thị trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng, nơi DN lớn không thèm dòm ngó tới. Nếu thị trường bao gồm toàn các DN có quy mô tương đồng thì khách hàng là đồng nhất vì vậy KH có thể chạy từ DN này tới DN khác dẫn tới sự dành giật KH giữa các DN.
• Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp: Tốc độ tăng trưởng ngành cao có nghĩa là cái bánh to ra với tốc độ cao. Lúc này DN chỉ cần chiếm lấy KH mới toanh đã đủ no rồi, họ không cần thiết phải tranh giành KH của nhau nữa.
• Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.
• Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi pepsi cũng chẳng sao.
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì KH sẽ phải rất cân nhắc.
• Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như DN đang sx 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các DN khác sẽ không cao.
• Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các DN muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.
• Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Tại sao các DN trong ngành lại có thể gây áp lực? Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì sẽ không mua hàng của bạn.

2. Áp lực từ phía khách hàng

• Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán. Nếu thị trường có trăm người bán mà chỉ có 1 người mua thì đương nhiên người mua có rất nhiều lựa chọn họ cố thể lấy giá anh A làm cơ sở để ép giá anh B.
• Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp. Siêu thị bản chất cũng là việc tập hợp nhiều người mua lại với nhau để có số lượng lớn đàm phán với các nhà cung cấp cho siêu thị. Khách hàng có thể gây áp lực? Khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Anh ta luôn muốn sản phẩm/ dịch vụ ngày càng chất lượng hơn nhưng giá lại càng phải giảm đi. Anh ta luôn ý thức được lợi thế đàm phán của mình.

3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

• Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
• Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao. Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực? Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng. Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau.

Quản trị chiến lược (Tóm tắt phần xây dựng chiến lược) 1. Chiến lược kinh doanh cấp Doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Một SBU là một cặp Sản phẩm Thị trường mà trong đó có cách thức tổ chức, thực hiện tương đối độc lập. Ví dụ như Sữa cho trẻ em Trẻ em, Sữa cho người già Người già,..

Một Doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ có một SBU và mỗi SBU này ở những vị thế khác nhau.

Đối tượng của Chiến lược cấp DN là SBU theo hướng tạo mới, bỏ bớt, tăng đầu tư, giảm đầu tư...

2. Chiến lược cấp SBU Chiến lược theo Michael Porter: có 3 loại 1. Dẫn đầu về chi phí; 2. Dẫn đầu về khác biệt hóa; 3. Tập trung hóa. Kế hợp lại thành ma trận như sau:

Chiến lược theo vị thế của Doanh nghiệp: Trên thị trường có 4 nhóm vị thế 1. Vị thế dẫn đầu; 2.Vị thế thách thức 3.Vị thế đi sau; 4. Đang đi tìm chỗ đứng trên thị trường. Chiến lược theo vòng đời của ngành : Ngành có tăng trưởng và cũng có suy thoái vì vậy tại mỗi giai đoạn phải có chiến lược khác nhau 4. Lợi thế cạnh tranh

8. Phân tích chiến lược cấp DN Ma trận BCG

Ma trận MC Kinsey

9. Định hướng chiến lược (ma trận SWOT)

10. Lựa chọn chiến lược Sau khi đã có một danh sách các lựa chọn ta phải ra quyết định sẽ thực hiện theo chiến lược nào, vào lúc nào Ma trận lựa chọn chiến lược Michael Porter