Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đặc biệt trong bối cảnh nhiều sự bất thường, bất định trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đứng vững và phát huy ưu thế cạnh tranh của mình để tồn tại, phát triển. Một doanh nghiệp muốn vững vàng thì nội lực phải đủ mạnh. Ở đây sức mạnh nội lực của doanh nghiệp chính là đội ngũ nhân sự có kỹ năng và gắn kết.
Tuy nhiên, hiện nay tình trạng nhân sự nghỉ việc tại các ngành nghề mũi nhọn là rất lớn. Cụ thể, theo khảo sát chuyện những người ra đi của công ty Anphabe, tỷ lệ nghỉ việc tăng liên tục trong các công ty tại Việt Nam, đạt mốc 20,5% trong 2018. Điều này gây ảnh hưởng lớn với các doanh nghiệp trong việc cạnh tranh và phát triển.
Vậy lý do nào dẫn đến sự ra đi của nguồn lao động? Cụ thể đối với ngành IT, theo báo cáo Thực trạng nhân lực IT và kế hoạch tuyển dụng đáp ứng công nghệ mới của Navigos Group, 45% nhân sự cho rằng không hài lòng với chế độ lương thưởng, 40% không có cơ hội thăng tiến.
TheoAnphabe
Với ngành sản xuất, Theo nghiên cứu của Navigos Search vừa công bố báo cáo với tên gọi Chân dung nhân lực ngành sản xuất: thách thức và cơ hội trong nền công nghiệp 4.0. Lý do khiến nhân sự nghỉ việc là 49% do lương, chế độ phúc lợi và 43% do chế động thăng tiến không rõ ràng.
Cũng theo báo cáo này, đa số nhân sự được hỏi, yếu tố về lương thưởng [62%] và cơ chế thăng tiến [44%] vẫn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân họ ở lại trong doanh nghiệp, sau đó mới đến các vấn đề về sếp hay môi trường làm việc.
Từ những dẫn chứng trên, có thể thấy rằng yếu tố quan trọng quyết định đến sự ra đi của đội ngũ nhân sự là lương, chế độ phúc lợi và lộ trình thăng tiến trong công việc. Những yếu tố này được gói gọn trong đãi ngộ của công ty cho nhân sự. Vì vậy, để công ty có được nguồn nhân lực vững mạnh, các nhà lãnh đạo cần có chiến lược đãi ngộ khôn ngoan để thu hút ứng viên mới tiềm năng cũng như giữ chân được đội ngũ nhân sự nòng cốt.
Bài viết này cung cấp cho độc giả kiến thức khái quát về chiến lược đãi ngộ. Tại sao OD CLICK lại chọn đề tài này? Bởi chiến lược đãi ngộ hiện nay đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Vì lực lượng nòng cốt tạo ra sự bền vững và bước đệm cho sự đi lên của tổ chức là đội ngũ nhân sự. Để làm giàu mạnh đội ngũ này, các công ty cần thu hút thêm nhân tài và giữ chân nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm. Nhận biết được sự cần thiết của chiến lược đãi ngộ, bài viết đưa ra quy trình để xây dựng chiến lược đãi ngộ hiệu quả, giúp doanh nghiệp Việt Nam hoàn thiện hướng đến phát triển bền vững.
Trước khi đi vào những thành phần và quy trình xây dựng, bài viết nêu ra vài trò của chiến lược đãi ngộ với doanh nghiệp
Vai trò của chiến lược đãi ngộ
Vai trò của chiến lược đãi ngộ sẽ mở rộng ra không chỉ với doanh nghiệp mà còn với đội ngũ nhân sự và cao hơn là với xã hội.
Đối với nhân sự, khi một công ty có chiến lược đãi ngộ tốt sẽ mang lại cho họ những lợi ích. Thứ nhất, công ty tạo ra môi trường làm việc tốt giúp phát huy hết khả năng của mình. Với công ty games, việc môi trường làm việc tốt kích thích sự sáng tạo cho nhân viên. Thứ hai, nhân sự cải thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức qua những khóa đào tạo. Những công ty chú trọng đào tạo cho nhân sự định kỳ giúp họ phát triển, nhân sự sẽ có xu hướng gắn bó và muốn cống hiến. Cuối cùng, cuộc sống nhân viên được đảm bảo qua đãi ngộ với mức lương theo năng lực cũng như khoản lợi ích khác.
Đối với doanh nghiệp, khi họ chú trọng xây dựng chiến lược đãi ngộ tốt, các lãnh đạo được hưởng lợi lớn. Thứ nhất, công ty sẽ có đội ngũ nhân sự mạnh cùng với kỹ năng kiến thức liên tục được cải thiện. Từ đó, năng lực chung của công ty cũng được nâng cao tạo ra hiệu quả kinh doanh. Thứ hai, công ty sẽ giảm thiểu chi phí thuê và đào tạo nhân sự mới. Bởi khi có chế độ tốt, sự dịch chuyển nhân sự diễn ra ít. Qua đó giảm tình trạng phải tuyển nhân sự mới thay lực lượng nhân sự nòng cốt ra đi. Cuối cùng, với chính sách và chế độ hấp dẫn, công ty có thể làm giàu đội ngũ nhân sự với những nhân tài mới. Yếu tố có thể thu hút được nhân tài trẻ đó là môi trường làm việc tốt, chế độ chính sách rõ ràng, lộ trình thăng tiến qua từng năm. Những yếu tố này đều nằm trong một chiến lược đãi độ tốt của doanh nghiệp.
Đối với xã hội, khi đãi ngộ nhân sự được duy trì, sự dịch chuyển của nguồn nhân lực trong các ngành sẽ ít. Điều này có ý nghĩa quan trọng với xã hội trong vấn đề nhân lực bởi khi nguồn nhân lực các ngành ổn định thì nền kinh tế cũng theo đó mà phát triển hơn.
Sau khi tìm hiểu về vai trò cũng như tầm quan trọng của chiến lược đãi ngộ, bài viết giải thích khái niệm này và đồng thời sẽ đưa ra quy trình để xây dựng lên chiến lược đãi ngộ hiệu quả cho doanh nghiệp.
Mô hình lý thuyết
Đãi ngộ
Trước khi đi đến lý giải về khái niệm chiến lược đãi ngộ, bài viết giải thích về đãi ngộ và những thành phần cơ bản.
Đãi ngộ được định nghĩa như là khoản chi trả mà nhân viên nhận được qua những đóng góp của mình cho tổ chức. Đây là khái niệm rộng bao hàm nhiều thành phần như lương thưởng, trợ cấp, ..
Các thành phần của đãi ngộ
Hiện nay, đãi ngộ được chia thành những thành phần cơ bản, đó là tiền lương; thưởng; lợi ích; lợi ích phi tiền tệ.
Lương là số tiền do người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ đã hoàn thành công việc theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Tiền lương thường được xác định dựa trên năng lực và kinh nghiệm làm việc cũng như chức vụ của nhân sự. Ngoài ra tiền lương cũng ảnh hưởng bởi cung và cầu. Cụ thế trong ngành IT, do thiếu hụt lực lượng lao động nên mức lương của nhân sự ngành này trung bình cao hơn ngành nghề khác.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang áp dụng phương pháp trả lương 3P. Bởi phương pháp này mang lại tính công bằng và đảm bảo win-win, lợi ích chia đều cho nhân viên và doanh nghiệp. Về phía doanh nghiệp, hệ thống lương 3P tạo ra môi trường trọng dụng nhân tài và đãi ngộ tương xứng với năng lực của nhân viên. Do đó, điều này sẽ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và năng suất cao trong công việc để tạo ra giá trị cho tổ chức. Về phía nhân sự, các nhân viên sẽ có được mục tiêu và sự khích lệ để trau dồi kỹ năng của bản thân. Ngoài ra, nhân sự sẽ cảm thấy được sự công bằng khi người làm việc hiệu quả hơn sẽ được mức lương tốt hơn. Qua đó, nhân viên cảm thấy thoải mái để làm việc hết mình.
Lương 3P chỉ phương pháp trả lương dựa theo Position-vị trí; Person- năng lực cá nhân; Performance-năng suất. Trả lương dựa theo position [vị trí công việc] nghĩa là công ty trả lương dựa trên chức danh và trách nhiệm công việc của vị trí này. Trả lương theo Person nghĩa là trả lương dựa theo năng lực và kinh nghiệm của người giữ vị trí trong công việc. Trả lương theo performance dựa trên hiệu quả công việc của cá nhân.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động [Điều 103 Bộ luật lao động năm 2012]. Có nhiều công ty với đặc thù yêu cầu sự sáng tạo thường sẽ có khoản thưởng cho nhân sự có những ý tưởng mới mang lại hiệu quả. Ngoài ra, những cá nhân hay nhóm có năng suất và thành tích tốt cũng sẽ được hưởng khoản thường này. Đặc biệt, các công ty có chế độ thưởng bằng cổ phiếu cho nhân sự có thành tích xuất sắc, cống hiến lâu năm cho công ty. Cụ thể, công ty VNG có chính sách thưởng cổ phiếu này cho nhân sự có đóng góp và thành tích nổi trội.
Lợi ích ở đây bao gồm những quyền lợi mà nhân sự được hưởng ngoài tiền lương và thưởng. Đó là những khoản bảo hiểm xã hội; xe đưa đón cán bộ công nhân viên nếu nhân sự phải làm việc ở xa; chương trình tập luyện miễn phí cho nhân sự như gym và yoga; phục vụ ăn trưa cho nhân sự. Ngoài ra, lợi ích còn có chính sách tăng lương cho nhân sự có thành tích tốt và gắn bó lâu năm với công ty.
Lợi ích phi tiền tệ ở đây được thể hiện ở nhiều khía cạnh. Thứ nhất, nhân sự làm việc trong công ty có chiến lược đãi ngộ tốt, họ sẽ có môi trường làm việc hiện đại, tạo sự thoải mái mà kích thích phát triển tài năng. Môi trường làm việc ở đây có thể hiểu là đồng nghiệp nhiệt tình thân thiện, thời gian làm việc linh hoạt, sự ghi nhận với mỗi thành tích. Ví dụ điển hình là công ty VNG tạo môi trường làm việc sáng tạo từ cách thiết kế văn phòng và các nhận sự đoàn kết và gắn bó. Công ty Nashtech về công nghệ cũng nổi tiếng với việc cho nhân viên thời gian làm việc linh hoạt không nhất định phải 8 tiếng trong văn phòng. Thứ hai, nhân sự được nâng cao kiến thức và kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo của công ty. Các công ty có chiến lược đãi ngộ tốt sẽ chú trọng đào tạo nhân sự định kỳ. Cuối cùng, nhân sự được cung cấp phương tiện làm việc cần thiết cũng là một khoản đãi ngộ phi tiền tệ. Cụ thể, với những doanh nghiệp sản xuất hay xây dựng, các nhân sự được cung cấp quần áo bảo hộ lao động hay những ngành nghề văn phòng khác thì là máy tính.
Chiến lược đãi ngộ
Khái niệm
Sau khi đã hiểu được đãi ngộ là gì và những thành phần của nó. Bài viết tiếp tục đưa đến khái niệm chiến lược đãi ngộ.
Theo tác giả Jim Wilkinson [2003] chiến lược đãi ngộ được định nghĩa là việc lên kế hoạch và giải quyết vấn đề về khoản chi trả cho đóng góp của nhân sự với tổ chức. Chiến lược này đảm bảo có sự thống nhất với chiến lược chung của tổ chức. Chiến lược đại ngộ được xem như là một cách để cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân sự tài năng. Bởi mỗi công ty đều xây dựng chiến lược riêng, nếu doanh nghiệp nào cho nhân sự môi trường tốt để phát triển và hệ thống lương, thưởng công bằng sẽ thu hút được nhiều ứng viên tài năng hơn.
Độc giả đã hiểu khái niệm khái quát của chiến lược đãi ngộ là gì, tiếp theo bài viết đưa ra quy trình xây dựng chiến lược đãi hiệu quả.
Quy trình xây dựng chiến lược đãi ngộ hiệu quả
Để xây dựng lên chiến lược đãi ngộ thành công, tiến sĩ Charles Cotter chỉ ra quy trình bao gồm 9 bước với sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận trong tổ chức.
Bước 1: Xác định mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới
Đây là bước nền tảng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược. Ở bước này các nhà quản lý xác định rõ mục tiêu và giá trị muốn đạt được. Đặc biệt mục tiêu của chiến lược đãi ngộ đồng nhất với chiến lược chung của công ty. Nếu chiến lược chung của công ty là củng cố nội lực sức mạnh bên trong để đối mặt được với thách thức bên ngoài như đại dịch và sự cạnh tranh kinh doanh. Để làm được điều đó mục tiêu chiến lược đãi ngộ sẽ là đưa ra biện pháp, chính sách phù hợp để thu hút và giữ chân nhân sự qua đó làm vững mạnh nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên
Sau khi xác định được rõ ràng mục tiêu của mình, các quản lý sẽ phải thực hiện bước tiếp theo là khảo sát sự hài lòng của nhân viên để từ đó tìm hiểu được vấn đề và mong muốn của họ. Qua đó có thể cải thiện và hoàn thiện chính sách và chế độ đãi ngộ. Ở bước này, các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng phiếu khảo sát và phỏng vấn trực tiếp để hiểu hơn về nhân sự. Các nhân viên khuyến khích đưa ra ý kiến về những gì mình hài lòng, những điểm gì chưa hài lòng về môi trường làm việc và các chế độ của doanh nghiệp. Đây là bước cần thiết để quyết định đến sự thành công trong xây dựng chiến lược đãi ngộ hiệu quả. Bởi mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược đãi ngộ là mang lại sự hài lòng và thoải mái cho nhân sự. Có như vậy, họ mới gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp.
Bước 3: Đánh giá chế độ hiện tại
Việc khảo sát sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được vấn đề của nhân sự. Cụ thể, họ có đang hài lòng khi làm việc ở trong công ty không và có muốn gắn bó lâu dài không. Sau khi khảo sát, các nhà quản lý sẽ đánh giá lại cấu trúc lương, thưởng và chế độ ghi nhận thành tích của nhân viên. Đánh giá này nhằm mục đích nhận ra những điểm mà công ty làm tốt được nhân sự ủng hộ và những điểm mà họ chưa hài lòng để đưa ra những cải thiện kịp thời. Trong bước này, ngoài việc đánh giá lại dựa trên khảo sát ý kiến nhân viên, các nhà quản lý còn phải dựa trên xu thế đãi ngộ của thị trường. Bởi, chiến lược đãi ngộ được xem như cách để cạnh tranh vì vậy cần có sự tham chiếu dựa trên đối thủ để đưa ra điều chỉnh hợp lý . Điều này là quan trọng bởi đây là cách để tạo sự cân bằng hoặc ưu thế hơn đối thủ. Việc nắm bắt xu hướng chung của thị trường và đối thủ sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách chế độ hấp dẫn hơn để giữ chân nhân viên có năng lực. Hơn nữa, việc hiểu những chính sách, chế độ sẽ giúp lãnh đạo đánh giá tiềm lực về tài chính cũng như tình hình nhân sự của đối thủ.
Bước 4: Đánh giá quy trình truyền thông cho nhân viên về chế độ
Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và trải nghiệm nhân sự. Bởi, có những trường hợp chính sách mà công ty xây dựng là công bằng và minh bạch dựa trên khả năng của từng người, nhưng nhân sự chưa được cung cấp đầy đủ thông tin dẫn đến sự hiểu lầm. Với những nhân viên mới, họ chưa được phổ biến đầy đủ về cách tính lương, thưởng cũng sẽ tạo sự thiếu minh bạch và rõ ràng. Khi nhân sự không cảm thấy sự công bằng và minh bạch trong các chế độ, họ dễ dàng rời đi. Vì vậy, các công ty cần có những đánh giá cẩn thận về quy trình truyền thông này để đảm bảo cho tất cả nhân sự nắm rõ về quy trình, chính sách lương thưởng của công ty
Bước 5: Đánh giá lại giá trị của vị trí công việc
Mức đãi ngộ sẽ có sự khác biệt dựa theo vị trí và trách nhiệm của từng cá nhân. Vì vậy, các công ty cần xem lại và đánh giá mức độ quan trọng của từng vị trí để xây dựng những hệ số và bậc lương phù hợp. Điều này thể hiện sự ghi nhận những đóng góp của cá nhân quan trọng trong tổ chức. Bởi, các nhân sự giữ chức vụ, vị trí cao trong tổ chức sẽ đi kèm với trách nhiệm và khó khăn mà họ phải đối mặt để hướng công ty phát triển bền vững. Ngoài ra, đây cũng là yếu tố khích lệ nhân sự phấn đấu để đạt vị trí cao hơn trong tổ chức.
Bước 6: Đánh giá lại hệ thống quản trị hiệu suất
Hiệu suất là thước đo quan trọng trong việc đánh giá và đưa ra mức lương phù hợp với nhân sự. Các công ty ở bước này cần xem lại các chỉ số đánh giá đã phản ánh đúng năng lực của từng cá nhân hay chưa. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu suất không chỉ dừng lại ở việc dựa vào đầu việc mà còn dựa vào độ khó của công việc. Điều quan trọng là người quản lý cần phải khích lệ đưa ra những góp ý kịp thời để nhân viên hoàn thành được công việc. Việc quản trị hiệu suất dựa trên sự thống nhất giữa nhân sự và người quản lý về cam kết đặt ra trong công việc. Người đánh giá dựa trên cam kết đó để đánh giá về hiệu suất làm việc và mức độ hoàn thành của mỗi cá nhân.
Ở bước này, các nhà quản lý cần xem lại những thước đo KPIs, hay OKR đặt ra cho nhân sự có hợp lý không? những thước đo này có phản ánh đúng thực lực của họ không? Bởi việc đánh giá đúng để đưa ra mức đãi ngộ phù hợp sẽ khiến nhân sự cảm thấy hài lòng và có động lực làm việc cũng như gắn bó với tổ chức hơn. Ngoài ra, nếu nhà quản lý giao việc và phân bổ thời gian không hợp lý cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành và hiệu quả công việc. Điều này dễ tạo nên sự ức chế đối với nhân sự dẫn đến sự rời đi của họ.
Bước 7: Đề xuất tăng cường/ tái cấu trúc
Sau các bước đánh giá lại hệ thống đãi ngộ, các nhà quản lý đã nhận ra được những vấn đề cần cải thiện cũng như những chính sách đã làm tốt. Ở bước này, lãnh đạo đưa ra những chiến lược tổng thể để tái tổ chức lại những gì mà công ty làm chưa tốt. Ví dụ, hệ thống quản trị hiệu suất chưa hiệu quả, các lãnh đạo chưa kịp thời có đánh giá về nhân sự thì công ty cần có những chiến lược đổi mới. Các nhà quản lý có thể thiết lập hệ thống đánh giá online để họ cũng như nhân sự có thể đánh giá hiệu suất dựa trên cam kết đã thống nhất. Cách này có hai tác dụng cụ thể: đầu tiên các nhân sự có thể tự xem xét được kết quả thực hiện công việc của bản thân để có những điều chỉnh phù hợp; thứ hai, các lãnh đạo có thể tự kiểm tra và đánh giá nhân sự kịp thời mà không qua trung gian báo cáo. Điều này có thể thúc đẩy hiệu suất công việc cao hơn với mục đích giúp nhân sự hoàn thành công việc hiệu quả cũng như phát triển tổ chức.
Với những chính sách đã làm tốt, các nhà quản lý cần có chiến lược duy trì và nâng cao để biến thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ, công ty VNG có môi trường làm việc tốt cũng như có thưởng bằng cổ phiếu giúp nhân sự cảm thấy hài lòng và muốn gắn bó cống hiến cho doanh nghiệp, công ty nên tiếp tục phát huy những ưu điểm này.
Một điểm quan trọng là chiến lược đãi ngộ cần phù hợp và có mối liên hệ mật thiết với chiến lược kinh doanh của công ty. Các doanh nghiệp cần dự toán ngân sách và nguồn lực dành cho đãi ngộ để cân bằng tình hình tài chính. Trong chiến lược đãi ngộ cần xây dựng chính sách thống nhất và rõ ràng để nhân sự nắm được cũng như đáp ứng nhu cầu của họ.
Bước 8: Áp dụng
Sau khi các nhà quản lý đưa ra được chiến lược tổng thể dựa trên hai khía cạnh là cải thiện những điểm hạn chế và đẩy mạnh những điểm tốt, chiến lược này sẽ được đưa vào triển khai thực thế. Để việc triển khai đảm bảo diễn ra hiệu quả, công ty cần làm tốt công tác truyền thông để tất cả nhân sự đều nắm rõ sự thay đổi. Khi các nhân sự hiểu thì việc đánh giá hiệu quả sẽ chính xác hơn.
Bước 9: Giám sát và cải thiện
Trải qua thời gian khi đưa vào áp dụng thực tế, các nhà lãnh đạo sẽ theo dõi dựa trên phản ứng của nhân sự cũng như sự thay đổi của thị trường lao động để đưa ra những cải thiện kịp thời. Bước này được áp dụng liên tục trong quy trình triển khai chiến lược cho đến khi hoàn thiện. Sự hoàn thiện được thể hiện ở việc nhân sự thấy hài lòng cũng như dựa trên tương quan đối thủ và thị trường để mang lại ưu thế cạnh cho công ty.
Độc giả đã tìm hiểu kiến thức trong các bước xây dựng lên chiến lược đãi ngộ hiệu quả, tiếp theo bài viết đưa ra những yếu tố quan trọng tác động đến sự thành công của chiến lược đãi ngộ. Các nhà quản lý có thể dựa vào để có kinh nghiệm triển khai cho riêng mình.
Yếu tố quyết định thành công
Các bước đã nêu ở trên đều là nhân tố quan trọng phát triển chiến lược đãi ngộ hiệu quả cho doanh nghiệp. Song vẫn có yếu tố mà các nhà quản lý cần quan tâm vì nó đóng vai trò quan trọng trong thành công của chiến lược.
Thứ nhất, trong việc đánh giá lại chế độ hiện tại bao gồm khung lương, thưởng; và chính sách đãi ngộ khác, các nhà quản lý cần phải phân bổ ngân sách hợp lý. Khi có được ngân sách của cấp trên cho đãi ngộ với nhân sự, các nhà quản lý cần phải xác định bao nhiêu trong tổng ngân sách sẽ chi cho tiền lương và bao nhiêu phần trăm chi cho lợi ích và ưu đãi khác. Việc sử dụng ngân sách hiệu quả sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp ở hai khía cạnh. Đầu tiên, với mức ngân sách cụ thể, công ty có được sự cân bằng giữa đãi ngộ cho nhân viên với nguồn lực tài chính của công ty. Thứ hai, việc phân bổ hiệu quả sẽ đảm bảo lợi ích cho nhân sự ngoài vấn đề tiền lương. Ví dụ, tại VNG, nhân sự được sử dụng phòng gym hay những lợi ích khác như phần thưởng nhân viên xuất sắc của tháng. Như vậy lợi ích đến từ hai phía là nhân sự và công ty. Trường hợp phân bổ không hiệu quả sẽ dẫn tới việc chi nhiều tiền cho ngân sách nhưng hiệu quả mang lại không cao, nhân sự chưa có sự hài lòng.
Thứ hai, các nhà quản lý cần chú trọng đến hệ thống quản lý hiệu suất của mình. Đây là bước quan trọng trong chiến lược đãi ngộ. Bởi, điểm cốt yếu của đãi ngộ vẫn là đưa ra lợi ích cho nhân sự dựa theo năng lực và hiệu suất công việc. Trường hợp trong ngành IT, lý do chính khiến nhân sự nghỉ việc vì mức lương chưa tương xứng với những gì họ làm. Do vậy, các công ty cần có quy trình quản lý hiệu suất có cấu trúc để đảm bảo nhân viên đạt được mục tiêu của công ty. Hơn nữa, các lãnh đạo cũng có thể đánh giá thường xuyên, qua đó những gì mà nhân sự làm sẽ được công nhận.
Thứ ba, truyền thông cho nhân sự nắm rõ về quy trình và chế độ đãi ngộ là yếu tố quan trọng. Bởi, ngay cả khi công ty xây dựng lên chiến lược đãi ngộ rõ ràng với chính sách được thiết kế qua quy trình nghiên cứu, nhưng khi nhân sự chưa nắm rõ được thông tin sẽ gây hiểu lầm. Khi nhân viên cảm thấy chính sách và đãi ngộ của công ty không rõ ràng, họ sẽ không cam kết và cống hiến lâu dài cho tổ chức. Do vậy, để chiến lược đãi ngộ thành công, các lãnh đạo cần đảm bảo những thông tin và quy định về lương , thưởng, lợi ích đều được truyền tải đầy đủ tới nhân sự. Có như vậy, họ mới có động lực để phấn đấu hơn trong công việc.
Thứ tư, quy trình khảo sát sự hài lòng của nhân viên là bước quan trọng ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược đãi ngộ. Mục đích của bước này là để các nhà quản lý hiểu nhân sự hơn xem họ có đang hài lòng khi làm ở công ty cũng như chế độ đãi ngộ hiện tại có đáp ứng được nhu cầu hay không. Sau khi nhận ra được vấn đề, công ty có thể cải thiện những điểm hạn chế và phát huy những điểm tốt để hoàn thiện chiến lược đãi ngộ với hai mục tiêu. Đó là thu hút nhân sự mới và giữ chân nhân sự nòng cốt cũng như tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường lao động.
Với những yếu tố quan trọng kể trên, các nhà lãnh đạo sẽ cải thiện đưa ra chiến lược đãi ngộ hiệu quả hơn. Do quy trình này được phát triển dựa trên thị trường nước ngoài, khi áp dụng vào Việt Nam cũng có những điểm khác biệt. Trong phần sau, bài viết đi sâu vào cách thức để áp dụng quy trình xây dựng chiến lược đãi ngộ này tại Việt Nam.
Áp dụng quy trình xây dựng chiến lược đãi ngộ
Để phát huy tốt hiệu quả khi áp dụng quy trình triển khai với công ty Việt Nam, các nhà lãnh đạo cần có sự điều chỉnh phù hợp. Bước đầu tiên vẫn bắt đầu với đặt ra mục tiêu chung của chiến lược đãi ngộ gắn với chiến lược tổng thể của công ty.
Bước hai, các doanh nghiệp chú trọng đến khảo sát sự hài lòng để nhận ra những điểm tốt và chưa tốt trong chính sách đãi ngộ của nhân sự.
Khi áp dụng vào Việt Nam, các công ty sẽ có thêm bước đánh giá xu thế đãi ngộ thị trường. Bởi qua từng thời điểm mức lương của các ngành khác nhau sẽ có những biến động, vì vậy các doanh nghiệp cần phải cập nhật để điều chỉnh mức lương phù hợp hơn dựa theo mức trung bình ở trí trí tương đương và cùng ngành. Ví dụ, theo đánh giá của VietnamWork, trong ngành IT, mức lương sau tốt nghiệp phổ biến dành cho ứng viên có kinh nghiệm vào khoảng 15.600.000 VND. Có 25% nhóm ứng viên thuộc cấp bậc này đang nhận mức lương từ 20.000.000 VND trở lên. Như vậy nếu các công ty trả mức lương thấp hơn chuẩn trung bình sẽ không thu hút được nhân sự.
Sau khi nhận ra vấn đề từ các bước trên, các nhà quản lý sẽ đi vào đánh giá lại chế độ đãi ngộ, khả năng truyền thông với các nhân sự, giá trị vị trí cũng như quản trị hiệu suất của công ty. Các bước đánh giá lại này nhằm tìm lỗ hổng tạo ra những vấn đề dẫn tới sự không hài lòng của nhân sự. Từ đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra những đề xuất với hai mục tiêu, đầu tiên là giải quyết vấn đề, tiếp theo là đẩy mạnh và phát huy những điểm tốt. Thông thường, nhân sự không hài lòng bởi chế độ lương của họ, họ cho rằng mức lương chưa phù hợp với năng lực. Hiện nay, việc áp dụng lương 3P đang đạt hiệu quả cao đảm bảo sự minh bạch và công bằng cho nhân sự.
Khi có xây dựng chiến lược đãi ngộ, các nhà quản lý đi vào áp dụng vào thực tiễn. Điểm lưu ý đối với các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có sự giám sát và đánh giá thường xuyên để có những thay đổi kịp thời.
Kết luận
Chiến lược đãi ngộ là trọng tâm trong việc xây dựng tổ chức vững mạnh. Bởi đây là yếu tố quyết định đến việc thu hút nhân sự tài năng và giữ chân lực lượng nòng cốt. Hơn nữa, chiến lược này nằm trong tổng thể của chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh, cũng như là một phần trong văn hóa doanh nghiệp. Song hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng tự xây dựng cho mình chiến lược đãi ngộ hiệu quả. Nắm bắt được vấn đề này, OD CLICK là công ty tư vấn uy tín sẽ hỗ trợ doanh nghiệp giải quyết vấn đề khó khăn này. Với nền tảng kinh nghiệm về phát triển chiến lược và tổ chức, cũng như xây dựng chiến lược đãi ngộ và lương 3Ps, cùng với các dịch vụ hoàn thiện hệ thống nhằm đảm bảo chiến lược đãi ngộ thành công. Đầu tiên, chương trình Hr auditing giúp đánh giá lại hệ thống đãi ngộ xem các chính sách đã đáp ứng nhu cầu nhân viên chưa? Có đảm bảo quyền lợi cho họ không? Tiếp theo, tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh với mô hình xây dựng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Ngoài ra, chiến lược nhân lực giúp khảo sát đánh giá hoàn thiện chính sách và quy trình quản trị nhân lực. Đồng thời giúp các công ty xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất KPIs, lương 3P. Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp giúp xây dựng văn hóa mạnh góp phần thu hút và giữ chân nhân sự.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo
- //strategiccfo.com/remuneration-definition/
- //luathoangphi.vn/tien-thuong-la-gi-khi-nao-nguoi-lao-dong-duoc-huong-quyen-loi-ve-tien-thuong/
- //www.managementpedia.com/threads/components-of-remuneration.201082/
- //www.slideshare.net/CharlesCotter/remuneration-strategy-and-salary-structuring
- //resources.base.vn/hr/cach-trien-khai-he-thong-luong-3p-cach-tinh-luong-cho-nhan-vien-chinh-xac-nhat-358
Tin cùng chuyên mục
- Sự dịch chuyển trong tư duy quản trị nguồn nhân lực
- Tư duy xây dựng mô hình kinh doanh trong kỷ nguyên số
- An toàn tâm lý nhân sự và vai trò của phát triển năng lực lãnh đạo
- Thay đổi văn hóa Điều chỉnh hướng đến sự phát triển bền vững
- Mối quan hệ giữa chiến lược và văn hóa trong phát triển doanh nghiệp
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đặc biệt trong bối cảnh nhiều sự bất thường, bất định trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đứng vững và phát huy ưu thế cạnh tranh của mình để tồn tại, phát triển. Một doanh nghiệp muốn vững vàng thì nội lực phải đủ mạnh. Ở đây sức mạnh nội lực của doanh nghiệp chính là đội ngũ nhân sự có kỹ năng và gắn kết.
Tuy nhiên, hiện nay tình trạng nhân sự nghỉ việc tại các ngành nghề mũi nhọn là rất lớn. Cụ thể, theo khảo sát chuyện những người ra đi của công ty Anphabe, tỷ lệ nghỉ việc tăng liên tục trong các công ty tại Việt Nam, đạt mốc 20,5% trong 2018. Điều này gây ảnh hưởng lớn với các doanh nghiệp trong việc cạnh tranh và phát triển.
Vậy lý do nào dẫn đến sự ra đi của nguồn lao động? Cụ thể đối với ngành IT, theo báo cáo Thực trạng nhân lực IT và kế hoạch tuyển dụng đáp ứng công nghệ mới của Navigos Group, 45% nhân sự cho rằng không hài lòng với chế độ lương thưởng, 40% không có cơ hội thăng tiến.
TheoAnphabe
Với ngành sản xuất, Theo nghiên cứu của Navigos Search vừa công bố báo cáo với tên gọi Chân dung nhân lực ngành sản xuất: thách thức và cơ hội trong nền công nghiệp 4.0. Lý do khiến nhân sự nghỉ việc là 49% do lương, chế độ phúc lợi và 43% do chế động thăng tiến không rõ ràng.
Cũng theo báo cáo này, đa số nhân sự được hỏi, yếu tố về lương thưởng [62%] và cơ chế thăng tiến [44%] vẫn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân họ ở lại trong doanh nghiệp, sau đó mới đến các vấn đề về sếp hay môi trường làm việc.
Từ những dẫn chứng trên, có thể thấy rằng yếu tố quan trọng quyết định đến sự ra đi của đội ngũ nhân sự là lương, chế độ phúc lợi và lộ trình thăng tiến trong công việc. Những yếu tố này được gói gọn trong đãi ngộ của công ty cho nhân sự. Vì vậy, để công ty có được nguồn nhân lực vững mạnh, các nhà lãnh đạo cần có chiến lược đãi ngộ khôn ngoan để thu hút ứng viên mới tiềm năng cũng như giữ chân được đội ngũ nhân sự nòng cốt.
Bài viết này cung cấp cho độc giả kiến thức khái quát về chiến lược đãi ngộ. Tại sao OD CLICK lại chọn đề tài này? Bởi chiến lược đãi ngộ hiện nay đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Vì lực lượng nòng cốt tạo ra sự bền vững và bước đệm cho sự đi lên của tổ chức là đội ngũ nhân sự. Để làm giàu mạnh đội ngũ này, các công ty cần thu hút thêm nhân tài và giữ chân nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm. Nhận biết được sự cần thiết của chiến lược đãi ngộ, bài viết đưa ra quy trình để xây dựng chiến lược đãi ngộ hiệu quả, giúp doanh nghiệp Việt Nam hoàn thiện hướng đến phát triển bền vững.
Trước khi đi vào những thành phần và quy trình xây dựng, bài viết nêu ra vài trò của chiến lược đãi ngộ với doanh nghiệp
Vai trò của chiến lược đãi ngộ
Vai trò của chiến lược đãi ngộ sẽ mở rộng ra không chỉ với doanh nghiệp mà còn với đội ngũ nhân sự và cao hơn là với xã hội.
Đối với nhân sự, khi một công ty có chiến lược đãi ngộ tốt sẽ mang lại cho họ những lợi ích. Thứ nhất, công ty tạo ra môi trường làm việc tốt giúp phát huy hết khả năng của mình. Với công ty games, việc môi trường làm việc tốt kích thích sự sáng tạo cho nhân viên. Thứ hai, nhân sự cải thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức qua những khóa đào tạo. Những công ty chú trọng đào tạo cho nhân sự định kỳ giúp họ phát triển, nhân sự sẽ có xu hướng gắn bó và muốn cống hiến. Cuối cùng, cuộc sống nhân viên được đảm bảo qua đãi ngộ với mức lương theo năng lực cũng như khoản lợi ích khác.
Đối với doanh nghiệp, khi họ chú trọng xây dựng chiến lược đãi ngộ tốt, các lãnh đạo được hưởng lợi lớn. Thứ nhất, công ty sẽ có đội ngũ nhân sự mạnh cùng với kỹ năng kiến thức liên tục được cải thiện. Từ đó, năng lực chung của công ty cũng được nâng cao tạo ra hiệu quả kinh doanh. Thứ hai, công ty sẽ giảm thiểu chi phí thuê và đào tạo nhân sự mới. Bởi khi có chế độ tốt, sự dịch chuyển nhân sự diễn ra ít. Qua đó giảm tình trạng phải tuyển nhân sự mới thay lực lượng nhân sự nòng cốt ra đi. Cuối cùng, với chính sách và chế độ hấp dẫn, công ty có thể làm giàu đội ngũ nhân sự với những nhân tài mới. Yếu tố có thể thu hút được nhân tài trẻ đó là môi trường làm việc tốt, chế độ chính sách rõ ràng, lộ trình thăng tiến qua từng năm. Những yếu tố này đều nằm trong một chiến lược đãi độ tốt của doanh nghiệp.
Đối với xã hội, khi đãi ngộ nhân sự được duy trì, sự dịch chuyển của nguồn nhân lực trong các ngành sẽ ít. Điều này có ý nghĩa quan trọng với xã hội trong vấn đề nhân lực bởi khi nguồn nhân lực các ngành ổn định thì nền kinh tế cũng theo đó mà phát triển hơn.
Sau khi tìm hiểu về vai trò cũng như tầm quan trọng của chiến lược đãi ngộ, bài viết giải thích khái niệm này và đồng thời sẽ đưa ra quy trình để xây dựng lên chiến lược đãi ngộ hiệu quả cho doanh nghiệp.
Mô hình lý thuyết
Đãi ngộ
Trước khi đi đến lý giải về khái niệm chiến lược đãi ngộ, bài viết giải thích về đãi ngộ và những thành phần cơ bản.
Đãi ngộ được định nghĩa như là khoản chi trả mà nhân viên nhận được qua những đóng góp của mình cho tổ chức. Đây là khái niệm rộng bao hàm nhiều thành phần như lương thưởng, trợ cấp, ..
Các thành phần của đãi ngộ
Hiện nay, đãi ngộ được chia thành những thành phần cơ bản, đó là tiền lương; thưởng; lợi ích; lợi ích phi tiền tệ.
Lương là số tiền do người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ đã hoàn thành công việc theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Tiền lương thường được xác định dựa trên năng lực và kinh nghiệm làm việc cũng như chức vụ của nhân sự. Ngoài ra tiền lương cũng ảnh hưởng bởi cung và cầu. Cụ thế trong ngành IT, do thiếu hụt lực lượng lao động nên mức lương của nhân sự ngành này trung bình cao hơn ngành nghề khác.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang áp dụng phương pháp trả lương 3P. Bởi phương pháp này mang lại tính công bằng và đảm bảo win-win, lợi ích chia đều cho nhân viên và doanh nghiệp. Về phía doanh nghiệp, hệ thống lương 3P tạo ra môi trường trọng dụng nhân tài và đãi ngộ tương xứng với năng lực của nhân viên. Do đó, điều này sẽ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và năng suất cao trong công việc để tạo ra giá trị cho tổ chức. Về phía nhân sự, các nhân viên sẽ có được mục tiêu và sự khích lệ để trau dồi kỹ năng của bản thân. Ngoài ra, nhân sự sẽ cảm thấy được sự công bằng khi người làm việc hiệu quả hơn sẽ được mức lương tốt hơn. Qua đó, nhân viên cảm thấy thoải mái để làm việc hết mình.
Lương 3P chỉ phương pháp trả lương dựa theo Position-vị trí; Person- năng lực cá nhân; Performance-năng suất. Trả lương dựa theo position [vị trí công việc] nghĩa là công ty trả lương dựa trên chức danh và trách nhiệm công việc của vị trí này. Trả lương theo Person nghĩa là trả lương dựa theo năng lực và kinh nghiệm của người giữ vị trí trong công việc. Trả lương theo performance dựa trên hiệu quả công việc của cá nhân.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động [Điều 103 Bộ luật lao động năm 2012]. Có nhiều công ty với đặc thù yêu cầu sự sáng tạo thường sẽ có khoản thưởng cho nhân sự có những ý tưởng mới mang lại hiệu quả. Ngoài ra, những cá nhân hay nhóm có năng suất và thành tích tốt cũng sẽ được hưởng khoản thường này. Đặc biệt, các công ty có chế độ thưởng bằng cổ phiếu cho nhân sự có thành tích xuất sắc, cống hiến lâu năm cho công ty. Cụ thể, công ty VNG có chính sách thưởng cổ phiếu này cho nhân sự có đóng góp và thành tích nổi trội.
Lợi ích ở đây bao gồm những quyền lợi mà nhân sự được hưởng ngoài tiền lương và thưởng. Đó là những khoản bảo hiểm xã hội; xe đưa đón cán bộ công nhân viên nếu nhân sự phải làm việc ở xa; chương trình tập luyện miễn phí cho nhân sự như gym và yoga; phục vụ ăn trưa cho nhân sự. Ngoài ra, lợi ích còn có chính sách tăng lương cho nhân sự có thành tích tốt và gắn bó lâu năm với công ty.
Lợi ích phi tiền tệ ở đây được thể hiện ở nhiều khía cạnh. Thứ nhất, nhân sự làm việc trong công ty có chiến lược đãi ngộ tốt, họ sẽ có môi trường làm việc hiện đại, tạo sự thoải mái mà kích thích phát triển tài năng. Môi trường làm việc ở đây có thể hiểu là đồng nghiệp nhiệt tình thân thiện, thời gian làm việc linh hoạt, sự ghi nhận với mỗi thành tích. Ví dụ điển hình là công ty VNG tạo môi trường làm việc sáng tạo từ cách thiết kế văn phòng và các nhận sự đoàn kết và gắn bó. Công ty Nashtech về công nghệ cũng nổi tiếng với việc cho nhân viên thời gian làm việc linh hoạt không nhất định phải 8 tiếng trong văn phòng. Thứ hai, nhân sự được nâng cao kiến thức và kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo của công ty. Các công ty có chiến lược đãi ngộ tốt sẽ chú trọng đào tạo nhân sự định kỳ. Cuối cùng, nhân sự được cung cấp phương tiện làm việc cần thiết cũng là một khoản đãi ngộ phi tiền tệ. Cụ thể, với những doanh nghiệp sản xuất hay xây dựng, các nhân sự được cung cấp quần áo bảo hộ lao động hay những ngành nghề văn phòng khác thì là máy tính.
Chiến lược đãi ngộ
Khái niệm
Sau khi đã hiểu được đãi ngộ là gì và những thành phần của nó. Bài viết tiếp tục đưa đến khái niệm chiến lược đãi ngộ.
Theo tác giả Jim Wilkinson [2003] chiến lược đãi ngộ được định nghĩa là việc lên kế hoạch và giải quyết vấn đề về khoản chi trả cho đóng góp của nhân sự với tổ chức. Chiến lược này đảm bảo có sự thống nhất với chiến lược chung của tổ chức. Chiến lược đại ngộ được xem như là một cách để cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân sự tài năng. Bởi mỗi công ty đều xây dựng chiến lược riêng, nếu doanh nghiệp nào cho nhân sự môi trường tốt để phát triển và hệ thống lương, thưởng công bằng sẽ thu hút được nhiều ứng viên tài năng hơn.
Độc giả đã hiểu khái niệm khái quát của chiến lược đãi ngộ là gì, tiếp theo bài viết đưa ra quy trình xây dựng chiến lược đãi hiệu quả.
Quy trình xây dựng chiến lược đãi ngộ hiệu quả
Để xây dựng lên chiến lược đãi ngộ thành công, tiến sĩ Charles Cotter chỉ ra quy trình bao gồm 9 bước với sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận trong tổ chức.
Bước 1: Xác định mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới
Đây là bước nền tảng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược. Ở bước này các nhà quản lý xác định rõ mục tiêu và giá trị muốn đạt được. Đặc biệt mục tiêu của chiến lược đãi ngộ đồng nhất với chiến lược chung của công ty. Nếu chiến lược chung của công ty là củng cố nội lực sức mạnh bên trong để đối mặt được với thách thức bên ngoài như đại dịch và sự cạnh tranh kinh doanh. Để làm được điều đó mục tiêu chiến lược đãi ngộ sẽ là đưa ra biện pháp, chính sách phù hợp để thu hút và giữ chân nhân sự qua đó làm vững mạnh nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên
Sau khi xác định được rõ ràng mục tiêu của mình, các quản lý sẽ phải thực hiện bước tiếp theo là khảo sát sự hài lòng của nhân viên để từ đó tìm hiểu được vấn đề và mong muốn của họ. Qua đó có thể cải thiện và hoàn thiện chính sách và chế độ đãi ngộ. Ở bước này, các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng phiếu khảo sát và phỏng vấn trực tiếp để hiểu hơn về nhân sự. Các nhân viên khuyến khích đưa ra ý kiến về những gì mình hài lòng, những điểm gì chưa hài lòng về môi trường làm việc và các chế độ của doanh nghiệp. Đây là bước cần thiết để quyết định đến sự thành công trong xây dựng chiến lược đãi ngộ hiệu quả. Bởi mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược đãi ngộ là mang lại sự hài lòng và thoải mái cho nhân sự. Có như vậy, họ mới gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp.
Bước 3: Đánh giá chế độ hiện tại
Việc khảo sát sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được vấn đề của nhân sự. Cụ thể, họ có đang hài lòng khi làm việc ở trong công ty không và có muốn gắn bó lâu dài không. Sau khi khảo sát, các nhà quản lý sẽ đánh giá lại cấu trúc lương, thưởng và chế độ ghi nhận thành tích của nhân viên. Đánh giá này nhằm mục đích nhận ra những điểm mà công ty làm tốt được nhân sự ủng hộ và những điểm mà họ chưa hài lòng để đưa ra những cải thiện kịp thời. Trong bước này, ngoài việc đánh giá lại dựa trên khảo sát ý kiến nhân viên, các nhà quản lý còn phải dựa trên xu thế đãi ngộ của thị trường. Bởi, chiến lược đãi ngộ được xem như cách để cạnh tranh vì vậy cần có sự tham chiếu dựa trên đối thủ để đưa ra điều chỉnh hợp lý . Điều này là quan trọng bởi đây là cách để tạo sự cân bằng hoặc ưu thế hơn đối thủ. Việc nắm bắt xu hướng chung của thị trường và đối thủ sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách chế độ hấp dẫn hơn để giữ chân nhân viên có năng lực. Hơn nữa, việc hiểu những chính sách, chế độ sẽ giúp lãnh đạo đánh giá tiềm lực về tài chính cũng như tình hình nhân sự của đối thủ.
Bước 4: Đánh giá quy trình truyền thông cho nhân viên về chế độ
Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và trải nghiệm nhân sự. Bởi, có những trường hợp chính sách mà công ty xây dựng là công bằng và minh bạch dựa trên khả năng của từng người, nhưng nhân sự chưa được cung cấp đầy đủ thông tin dẫn đến sự hiểu lầm. Với những nhân viên mới, họ chưa được phổ biến đầy đủ về cách tính lương, thưởng cũng sẽ tạo sự thiếu minh bạch và rõ ràng. Khi nhân sự không cảm thấy sự công bằng và minh bạch trong các chế độ, họ dễ dàng rời đi. Vì vậy, các công ty cần có những đánh giá cẩn thận về quy trình truyền thông này để đảm bảo cho tất cả nhân sự nắm rõ về quy trình, chính sách lương thưởng của công ty
Bước 5: Đánh giá lại giá trị của vị trí công việc
Mức đãi ngộ sẽ có sự khác biệt dựa theo vị trí và trách nhiệm của từng cá nhân. Vì vậy, các công ty cần xem lại và đánh giá mức độ quan trọng của từng vị trí để xây dựng những hệ số và bậc lương phù hợp. Điều này thể hiện sự ghi nhận những đóng góp của cá nhân quan trọng trong tổ chức. Bởi, các nhân sự giữ chức vụ, vị trí cao trong tổ chức sẽ đi kèm với trách nhiệm và khó khăn mà họ phải đối mặt để hướng công ty phát triển bền vững. Ngoài ra, đây cũng là yếu tố khích lệ nhân sự phấn đấu để đạt vị trí cao hơn trong tổ chức.
Bước 6: Đánh giá lại hệ thống quản trị hiệu suất
Hiệu suất là thước đo quan trọng trong việc đánh giá và đưa ra mức lương phù hợp với nhân sự. Các công ty ở bước này cần xem lại các chỉ số đánh giá đã phản ánh đúng năng lực của từng cá nhân hay chưa. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu suất không chỉ dừng lại ở việc dựa vào đầu việc mà còn dựa vào độ khó của công việc. Điều quan trọng là người quản lý cần phải khích lệ đưa ra những góp ý kịp thời để nhân viên hoàn thành được công việc. Việc quản trị hiệu suất dựa trên sự thống nhất giữa nhân sự và người quản lý về cam kết đặt ra trong công việc. Người đánh giá dựa trên cam kết đó để đánh giá về hiệu suất làm việc và mức độ hoàn thành của mỗi cá nhân.
Ở bước này, các nhà quản lý cần xem lại những thước đo KPIs, hay OKR đặt ra cho nhân sự có hợp lý không? những thước đo này có phản ánh đúng thực lực của họ không? Bởi việc đánh giá đúng để đưa ra mức đãi ngộ phù hợp sẽ khiến nhân sự cảm thấy hài lòng và có động lực làm việc cũng như gắn bó với tổ chức hơn. Ngoài ra, nếu nhà quản lý giao việc và phân bổ thời gian không hợp lý cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành và hiệu quả công việc. Điều này dễ tạo nên sự ức chế đối với nhân sự dẫn đến sự rời đi của họ.
Bước 7: Đề xuất tăng cường/ tái cấu trúc
Sau các bước đánh giá lại hệ thống đãi ngộ, các nhà quản lý đã nhận ra được những vấn đề cần cải thiện cũng như những chính sách đã làm tốt. Ở bước này, lãnh đạo đưa ra những chiến lược tổng thể để tái tổ chức lại những gì mà công ty làm chưa tốt. Ví dụ, hệ thống quản trị hiệu suất chưa hiệu quả, các lãnh đạo chưa kịp thời có đánh giá về nhân sự thì công ty cần có những chiến lược đổi mới. Các nhà quản lý có thể thiết lập hệ thống đánh giá online để họ cũng như nhân sự có thể đánh giá hiệu suất dựa trên cam kết đã thống nhất. Cách này có hai tác dụng cụ thể: đầu tiên các nhân sự có thể tự xem xét được kết quả thực hiện công việc của bản thân để có những điều chỉnh phù hợp; thứ hai, các lãnh đạo có thể tự kiểm tra và đánh giá nhân sự kịp thời mà không qua trung gian báo cáo. Điều này có thể thúc đẩy hiệu suất công việc cao hơn với mục đích giúp nhân sự hoàn thành công việc hiệu quả cũng như phát triển tổ chức.
Với những chính sách đã làm tốt, các nhà quản lý cần có chiến lược duy trì và nâng cao để biến thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ, công ty VNG có môi trường làm việc tốt cũng như có thưởng bằng cổ phiếu giúp nhân sự cảm thấy hài lòng và muốn gắn bó cống hiến cho doanh nghiệp, công ty nên tiếp tục phát huy những ưu điểm này.
Một điểm quan trọng là chiến lược đãi ngộ cần phù hợp và có mối liên hệ mật thiết với chiến lược kinh doanh của công ty. Các doanh nghiệp cần dự toán ngân sách và nguồn lực dành cho đãi ngộ để cân bằng tình hình tài chính. Trong chiến lược đãi ngộ cần xây dựng chính sách thống nhất và rõ ràng để nhân sự nắm được cũng như đáp ứng nhu cầu của họ.
Bước 8: Áp dụng
Sau khi các nhà quản lý đưa ra được chiến lược tổng thể dựa trên hai khía cạnh là cải thiện những điểm hạn chế và đẩy mạnh những điểm tốt, chiến lược này sẽ được đưa vào triển khai thực thế. Để việc triển khai đảm bảo diễn ra hiệu quả, công ty cần làm tốt công tác truyền thông để tất cả nhân sự đều nắm rõ sự thay đổi. Khi các nhân sự hiểu thì việc đánh giá hiệu quả sẽ chính xác hơn.
Bước 9: Giám sát và cải thiện
Trải qua thời gian khi đưa vào áp dụng thực tế, các nhà lãnh đạo sẽ theo dõi dựa trên phản ứng của nhân sự cũng như sự thay đổi của thị trường lao động để đưa ra những cải thiện kịp thời. Bước này được áp dụng liên tục trong quy trình triển khai chiến lược cho đến khi hoàn thiện. Sự hoàn thiện được thể hiện ở việc nhân sự thấy hài lòng cũng như dựa trên tương quan đối thủ và thị trường để mang lại ưu thế cạnh cho công ty.
Độc giả đã tìm hiểu kiến thức trong các bước xây dựng lên chiến lược đãi ngộ hiệu quả, tiếp theo bài viết đưa ra những yếu tố quan trọng tác động đến sự thành công của chiến lược đãi ngộ. Các nhà quản lý có thể dựa vào để có kinh nghiệm triển khai cho riêng mình.
Yếu tố quyết định thành công
Các bước đã nêu ở trên đều là nhân tố quan trọng phát triển chiến lược đãi ngộ hiệu quả cho doanh nghiệp. Song vẫn có yếu tố mà các nhà quản lý cần quan tâm vì nó đóng vai trò quan trọng trong thành công của chiến lược.
Thứ nhất, trong việc đánh giá lại chế độ hiện tại bao gồm khung lương, thưởng; và chính sách đãi ngộ khác, các nhà quản lý cần phải phân bổ ngân sách hợp lý. Khi có được ngân sách của cấp trên cho đãi ngộ với nhân sự, các nhà quản lý cần phải xác định bao nhiêu trong tổng ngân sách sẽ chi cho tiền lương và bao nhiêu phần trăm chi cho lợi ích và ưu đãi khác. Việc sử dụng ngân sách hiệu quả sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp ở hai khía cạnh. Đầu tiên, với mức ngân sách cụ thể, công ty có được sự cân bằng giữa đãi ngộ cho nhân viên với nguồn lực tài chính của công ty. Thứ hai, việc phân bổ hiệu quả sẽ đảm bảo lợi ích cho nhân sự ngoài vấn đề tiền lương. Ví dụ, tại VNG, nhân sự được sử dụng phòng gym hay những lợi ích khác như phần thưởng nhân viên xuất sắc của tháng. Như vậy lợi ích đến từ hai phía là nhân sự và công ty. Trường hợp phân bổ không hiệu quả sẽ dẫn tới việc chi nhiều tiền cho ngân sách nhưng hiệu quả mang lại không cao, nhân sự chưa có sự hài lòng.
Thứ hai, các nhà quản lý cần chú trọng đến hệ thống quản lý hiệu suất của mình. Đây là bước quan trọng trong chiến lược đãi ngộ. Bởi, điểm cốt yếu của đãi ngộ vẫn là đưa ra lợi ích cho nhân sự dựa theo năng lực và hiệu suất công việc. Trường hợp trong ngành IT, lý do chính khiến nhân sự nghỉ việc vì mức lương chưa tương xứng với những gì họ làm. Do vậy, các công ty cần có quy trình quản lý hiệu suất có cấu trúc để đảm bảo nhân viên đạt được mục tiêu của công ty. Hơn nữa, các lãnh đạo cũng có thể đánh giá thường xuyên, qua đó những gì mà nhân sự làm sẽ được công nhận.
Thứ ba, truyền thông cho nhân sự nắm rõ về quy trình và chế độ đãi ngộ là yếu tố quan trọng. Bởi, ngay cả khi công ty xây dựng lên chiến lược đãi ngộ rõ ràng với chính sách được thiết kế qua quy trình nghiên cứu, nhưng khi nhân sự chưa nắm rõ được thông tin sẽ gây hiểu lầm. Khi nhân viên cảm thấy chính sách và đãi ngộ của công ty không rõ ràng, họ sẽ không cam kết và cống hiến lâu dài cho tổ chức. Do vậy, để chiến lược đãi ngộ thành công, các lãnh đạo cần đảm bảo những thông tin và quy định về lương , thưởng, lợi ích đều được truyền tải đầy đủ tới nhân sự. Có như vậy, họ mới có động lực để phấn đấu hơn trong công việc.
Thứ tư, quy trình khảo sát sự hài lòng của nhân viên là bước quan trọng ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược đãi ngộ. Mục đích của bước này là để các nhà quản lý hiểu nhân sự hơn xem họ có đang hài lòng khi làm ở công ty cũng như chế độ đãi ngộ hiện tại có đáp ứng được nhu cầu hay không. Sau khi nhận ra được vấn đề, công ty có thể cải thiện những điểm hạn chế và phát huy những điểm tốt để hoàn thiện chiến lược đãi ngộ với hai mục tiêu. Đó là thu hút nhân sự mới và giữ chân nhân sự nòng cốt cũng như tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường lao động.
Với những yếu tố quan trọng kể trên, các nhà lãnh đạo sẽ cải thiện đưa ra chiến lược đãi ngộ hiệu quả hơn. Do quy trình này được phát triển dựa trên thị trường nước ngoài, khi áp dụng vào Việt Nam cũng có những điểm khác biệt. Trong phần sau, bài viết đi sâu vào cách thức để áp dụng quy trình xây dựng chiến lược đãi ngộ này tại Việt Nam.
Áp dụng quy trình xây dựng chiến lược đãi ngộ
Để phát huy tốt hiệu quả khi áp dụng quy trình triển khai với công ty Việt Nam, các nhà lãnh đạo cần có sự điều chỉnh phù hợp. Bước đầu tiên vẫn bắt đầu với đặt ra mục tiêu chung của chiến lược đãi ngộ gắn với chiến lược tổng thể của công ty.
Bước hai, các doanh nghiệp chú trọng đến khảo sát sự hài lòng để nhận ra những điểm tốt và chưa tốt trong chính sách đãi ngộ của nhân sự.
Khi áp dụng vào Việt Nam, các công ty sẽ có thêm bước đánh giá xu thế đãi ngộ thị trường. Bởi qua từng thời điểm mức lương của các ngành khác nhau sẽ có những biến động, vì vậy các doanh nghiệp cần phải cập nhật để điều chỉnh mức lương phù hợp hơn dựa theo mức trung bình ở trí trí tương đương và cùng ngành. Ví dụ, theo đánh giá của VietnamWork, trong ngành IT, mức lương sau tốt nghiệp phổ biến dành cho ứng viên có kinh nghiệm vào khoảng 15.600.000 VND. Có 25% nhóm ứng viên thuộc cấp bậc này đang nhận mức lương từ 20.000.000 VND trở lên. Như vậy nếu các công ty trả mức lương thấp hơn chuẩn trung bình sẽ không thu hút được nhân sự.
Sau khi nhận ra vấn đề từ các bước trên, các nhà quản lý sẽ đi vào đánh giá lại chế độ đãi ngộ, khả năng truyền thông với các nhân sự, giá trị vị trí cũng như quản trị hiệu suất của công ty. Các bước đánh giá lại này nhằm tìm lỗ hổng tạo ra những vấn đề dẫn tới sự không hài lòng của nhân sự. Từ đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra những đề xuất với hai mục tiêu, đầu tiên là giải quyết vấn đề, tiếp theo là đẩy mạnh và phát huy những điểm tốt. Thông thường, nhân sự không hài lòng bởi chế độ lương của họ, họ cho rằng mức lương chưa phù hợp với năng lực. Hiện nay, việc áp dụng lương 3P đang đạt hiệu quả cao đảm bảo sự minh bạch và công bằng cho nhân sự.
Khi có xây dựng chiến lược đãi ngộ, các nhà quản lý đi vào áp dụng vào thực tiễn. Điểm lưu ý đối với các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có sự giám sát và đánh giá thường xuyên để có những thay đổi kịp thời.
Kết luận
Chiến lược đãi ngộ là trọng tâm trong việc xây dựng tổ chức vững mạnh. Bởi đây là yếu tố quyết định đến việc thu hút nhân sự tài năng và giữ chân lực lượng nòng cốt. Hơn nữa, chiến lược này nằm trong tổng thể của chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh, cũng như là một phần trong văn hóa doanh nghiệp. Song hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng tự xây dựng cho mình chiến lược đãi ngộ hiệu quả. Nắm bắt được vấn đề này, OD CLICK là công ty tư vấn uy tín sẽ hỗ trợ doanh nghiệp giải quyết vấn đề khó khăn này. Với nền tảng kinh nghiệm về phát triển chiến lược và tổ chức, cũng như xây dựng chiến lược đãi ngộ và lương 3Ps, cùng với các dịch vụ hoàn thiện hệ thống nhằm đảm bảo chiến lược đãi ngộ thành công. Đầu tiên, chương trình Hr auditing giúp đánh giá lại hệ thống đãi ngộ xem các chính sách đã đáp ứng nhu cầu nhân viên chưa? Có đảm bảo quyền lợi cho họ không? Tiếp theo, tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh với mô hình xây dựng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Ngoài ra, chiến lược nhân lực giúp khảo sát đánh giá hoàn thiện chính sách và quy trình quản trị nhân lực. Đồng thời giúp các công ty xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất KPIs, lương 3P. Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp giúp xây dựng văn hóa mạnh góp phần thu hút và giữ chân nhân sự.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo
- //strategiccfo.com/remuneration-definition/
- //luathoangphi.vn/tien-thuong-la-gi-khi-nao-nguoi-lao-dong-duoc-huong-quyen-loi-ve-tien-thuong/
- //www.managementpedia.com/threads/components-of-remuneration.201082/
- //www.slideshare.net/CharlesCotter/remuneration-strategy-and-salary-structuring
- //resources.base.vn/hr/cach-trien-khai-he-thong-luong-3p-cach-tinh-luong-cho-nhan-vien-chinh-xac-nhat-358
Vào thời điểm hiện tại,đối tượnglao động khi làmviệccho cácdoanh nghiệpcó mốiquan tâmlớn tới các chế độ đãi ngộcủa tổ chứcđóra sao. Nhiều ngườichưacó kinh nghiệmthì sẽ không hiểu kỹ về cácchế độ đãi ngộ.
Chế độ đãi ngộ hay còn được gọiđầy đủlàchế độ đãi ngộtrongdoanh nghiệphay chế độ đãi ngộnhân viênchínhlà hành trìnhmàdoanh nghiệpchăm lo cho người lao động về đời sống vật chất lẫn tinh thần,cam kếtcho người lao động có tinh thầnlàm việctốt, giúp họhoàn thiệnđượcvai tròmàcông tygiao phó, từđấymà người lao động cùng vớidoanh nghiệpcó thểhoàn thiệnđượcmục tiêuchung của doanh nghiệp.
Vậy thì, chế độ đãi ngộnhân viêntrong cáccông tyliệu có phải chỉ chú trọng vàovấn đềlương thưởnghay không? Liệu cònnhững vấn đềnàođược cho làchế độ đãi ngộ nữa?
Nhữngnội dungkế tiếpsẽ khai mở cho các bạn nhữngthông tincụ thểvề chế độ đãi ngộ.
Nhiệm vụcủa đãi ngộnhân viêntrongcông ty
Đãi ngộnhân sựcónhiệm vụquan trọng:
- Đối với người lao động
Đãi ngộnhân sựtạo điều kiệnđể họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từđấytạo động lực, kích thích người lao động làmviệcvớihiệu quảcao nhất
- Đối vớidoanh nghiệp
+ Đãi ngộnhân sựlà điều kiện đủ để nâng cao chất lượng vàhiệu quảcông việckinh doanhcủa tổ chức
+ Đãi ngộnhân viêngóp phầnduy trì nguồnnhân lựcổn định và chất lượngchocông ty
+ Đãi ngộnhân viêngiúptăng cao thành quảcácchức năngquản trị nhân sựkhác trongdoanh nghiệp
- Đối với xã hội
Đãi ngộnhân viêntrongdoanh nghiệpgiúpgiữ đượcnguồnnhân sựổn định vàchất lượngcho xã hội
Chính sách đãi ngộđể giữ chân người tài
Lương thưởnglàvấn đềcần quan tâmhàng đầu khi đi làmnhưngđóchẳng phải làvấn đềduy nhất. Ngoàiphúc lợi, các chế độ đãi ngộ,phúc lợicũngcực kì quan trọngđểnhân viêncảm thấyvui vẻ vớicông việcvà gắn bó vớicơ quan. Một vàingười dù mức lương không nhưmong muốntuy nhiênhọ vẫn chọncông việcđấybởi vì chế độ đãi ngộ tốt.
Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế
Đóngbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tếcho người làm cônglàyêu cầubắt buộctất cảdoanh nghiệpphảilàm theoquy định pháp luật. Đóng bảo hiểmđầy đủ, bổ sung các quyền lợi như khám sức khoẻ định kỳ, bảo hiểm răng miệng và thị giác, bảo hiểm cho người thân chính là mộtđiểm cộngquan trọngđể đáp ứngmong muốncủa nhân viên. Để tìm hiểu các quy định của nhà nước về bảo hiểm xã hội, bạntruy cậpbài viếtLuật Bảo hiểm xã hội 2018 và nhữngthay đổicầnchú ý
Ngày nghỉ và ngày phép
Tùy thuộc theotính chấthoạt độngvàquan điểmcủaquản lý nhân sựmà giờ giấc,cách thứclàm việcsẽ có sựkhácnhau. Cónơilàm việcsẽ mang dáng dấp quân đội,nhân sựphảitập luyệntác phongchuẩn mựctheo khuôn khổ, áp dụng các chế độ nghỉ bệnh nghỉ phép bỏ việcđúng như luật định. Nhưngcũng cónơilàm việcsếp cho phépnhân sựlàm việctừ xa, thời gian biểulinh động, tăng số lượng ngày phép năm hưởng nguyên lương, ngày nghỉ lễ dài hơn quy định, tăng ngày phép theo thâm niên làm việcthường thường, những môi trường làmviệccó chế độ ngày nghỉ, ngày phéprộng rãi, thoải máisẽ đượcnhân viênđánh giácao.
Các khóađào tạophát triểnchuyên môn
Nhân sựnào cũngước muốnđượcphát triển,hoàn thiệnkỹ năng, kiến thứcchuyên ngànhđể làmviệctốt hơnvà nhiềucơ hộithăng tiến. Nếucông tycó tổ chức các đợthuấn luyệnkỹ năng,đào tạochuyên mônhàng năm vàvẽ ralịch trìnhthăng tiến thìcó thể mang lại sự thu hútvà giữ chân người tàihiệu quả hơn. Bên cạnhđấy, các chương trình luân chuyển vị trí [job rotation], tái thiết kếcông việc[job enlargement hoặc job enrichment] nhằmmục đíchhuấn luyệnnguồnnhân lựckế thừa hoặc đề bạt quản lý cũng chính là động lực đểnhân sựgắn bó, cống hiến chocơ quan.
Trang thiết bịlàm việc
Môi trường làmviệcchật hẹp, thiếu thốn trang thiết bị không thể là môi trường lý tưởng đểnhân sựlàmviệc. Vậy nên, đầu tư trang thiết bịđầy đủ, đáp ứngcông việccủa từngbộ phậnkhông nhữnggiúpcông việcxảy ra suôn sẻ, thuận lợi,hiệu quả, chuyên nghiệp mà còntạo ấn tượnghào hứngcho nhân viênkhilàm việc. Hãy tưởng tượng, khi bước chân vào mộtđịa điểmthiếu thốn và mộtđịa điểmkhang trang, sạch sẽ,tối tân, đương nhiên người ta sẽlựa chọnmôi trườngthứ 2.
5 công ty lớn có chế độ nhân viên tốt
VINGROUP
Đánh mạnh vào đa dạng nhiều ngành nghềkhác nhau, Vingroupđang dần trở thànhông trùm trong lĩnh vực bán lẻ và dịch vụ củaViệt Nam. Tập đoàn có nhiều chế độlương thưởngrất khả quandành cho người lao động vànhất làmứcphúc lợivô cùng cao. Theothăm dòthống kê,mức lương trung bình tính theo đầu người của lượngnhân sựtại Vingroup thì thu nhập củamỗi cá nhânlên mức hơn 10 triệu đồng/người.
Website://vingroup.net/
2. Thế GiớiDi Động
Thời giangần đây,Thế GiớiDi Động nổi lên như một hiện tượng trên thị trườngViệt Nambởi hàng loạt cáccửa hàngbán lẻ đahàng hóacó mặthầu hết tại các quận huyện và tỉnh thành trên cả nước.Điều nàyyêu cầumột lượng lớn nguồnnhân sự,thếnhưngphòng bantuyển dụngtại đây luôn phải đau đầu trong việcchọn lựabởi lượng hồ sơ nộp về đây mỗi ngày là rất nhiều. Khi trởthànhnhân sựchính thức củaThế GiớiDi Động,bạn có thểđược làmviệc trongmột môi trườngtrẻ hóa và năng động.cấp quản lýsẽsẵn sànglắng nghe vàhỗ trợcho bạn thời gian làmviệc phùhợp nhất. Trong đócác chế độ về tiền lương vàkhoản chicông tác, thưởng Lễ,Tết xứng đáng cũng là một trong nhữngnguyên nhângiữ chânnhân sựlại lâu hơn.
Website://www.thegioididong.com/
3. Lazada
Những nămgần đây, hình thứcbán hàng onlinebùng nổmãnh liệtvàđấychính lànguyên nhânmà Lazadanhanh chóngtrở thànhmột doanh nghiệpkhổng lồ về mặt doanh thu. Tuy mớihiện diệntạiViệt Namnhững nămgần đâythếnhưngchế độ đãi ngộ vàphúc lợitại Lazada vô cùng tốt. Bạn có thểcó những kì nghỉ dài ngày vàcơ hộidu lịch, học tập đến các nướcphát triểntrênthế giới. Các chương trìnhđào tạochuyên nghiệp chắc chắnsẽ đem đếncho bạn thậtnhiều kinh nghiệmthú vị cho quá trìnhsửa đổi và nâng cấpkỹ năng của riêng mình.
Website://www.lazada.vn/
4. Samsung
Hu nhưdùtuyển dụngvào bất cứ thời gian đi nào nữa thì lượng hồ sơ nộp về Samsung luôn là một con số khổng lồ. Số lượng ứng viên nhiều đến mức tập đoàn công nghệ hàng đầu Hàn Quốc này phải mở hẳn một cuộc thi tuyển chọn, có chương trình ôn tập hẳn hoi và những đề thi từ Samsung luôn được người lao động tìm kiếm ráo riết trên các trang diễn đàn. Sở dĩcó sức thu hút lớn như vậyxemi như làbởi mức lương tại đây sẽ vô cùnghợp lývới công sức mà bạn đã bỏ ra, dù chỉ mới tốt nghiệp hoặc làm công nhânnhưngmức thu nhập trung bình đều từ 7 con số trở lên.
Website://www.samsung.com/vn/
5. Suntory Pepsico
Là chuỗi tập đoàn giải khát đaquốc gialớn nhấtnhì trêntoàn cầu, Pepsico hiểu rằngđiều quan trọngnhấtkhông phải làdoanh thu mà chính là nguồnnhân công.Bộ phậnlãnh đạosẵn sàngchi trả một mức lương cực cao và thỏa thuận thời gian làmviệcthuận tiện nhấtcho bạnchỉ cầnbạn thật sựđem lạiđược sự cải tiến cho họ. Những mảng ngành nghề nhưquảng cáo, quảng cáonhãn hiệuvàbộ phậnbán hàngtại Pepsico có mức chiết khấu thưởng doanh số rất cao.
Website://www.suntorypepsico.vn/vi
Xem thêm
Nền tảng landing page miễn phí tại Simplepage.vn
Tạo bio page miễn phí tại Biopage.vn