Lao động ràng buộc hoặc giao kèo là gì năm 2024

Trong quan hệ giữa công ty và người lao động, những gì được quy định trong Hợp đồng lao động và Nội quy là quá khái quát. Thực tế là hai bên duy trì những ngầm định và kỳ vọng về nhau dưới dạng một giao kèo bất thành văn, được đặt tên là psychological contract. Có 5 giai đoạn hình thành nên giao kèo, từ lúc người lao động bắt đầu quan tâm (và hình thành kỳ vọng!) về công ty. Có 8 giai đoạn mà người lao động trải qua, cứ mỗi lần chuyển là một lần thay đổi giao kèo (ví dụ nếu tôi được bổ nhiệm thì tôi sẽ có kỳ vọng mới). Nắm được và sử dụng các yếu tố này có thể giúp tăng năng suất và động lực của nhân viên. Ví dụ sau mỗi lần đánh giá kết quả công việc lại xếp nhân viên vào 1 trong 8 nhóm để có hành động phù hợp.

Giao kèo tâm lý (hợp đồng tâm lý) là một khái niệm trong lý thuyết về tổ chức, thể hiện những niềm tin chung, tri giác (perception) và những nghĩa vụ không chính thức giữa công ty và người lao động. Nó thiết lập cơ chế vận động của mối quan hệ, và xác định công việc thực tế chi tiết cần được thực hiện. Giao kèo này khác với hợp đồng lao động chính thức trên giấy, vốn chủ yếu chỉ xác định nghĩa vụ và trách nhiệm mỗi bên một cách khái quát.

Mặc dù được phổ biến bởi Rousseau năm 1989, khái niệm này được Argyris đưa ra đầu tiên từ 1960 – “Một khi người quản lý nhận thấy nhân viên của mình có xu hướng làm việc hiệu quả nhất dưới sự lãnh đạo thụ động, và vì nhân viên cũng đồng ý, có thể giả định rằng một mối quan hệ đã hình thành giữa hai bên và có thể được gọi là “hợp đồng làm việc tâm lý”. Nhân viên sẽ duy trì năng suất cao, ít than phiền, v.v. nếu người quản lý đảm bảo và tôn trọng các chuẩn mực văn hóa phi chính thức của họ (tức là, cho phép người lao động có tự do, đảm bảo được trả lương thỏa đáng, và có công việc ổn định)”.

Giao kèo tâm lý được xác định bởi mối quan hệ giữa công ty và người lao động, bao gồm những kỳ vọng bất thành văn của mỗi bên. Nó nên được coi như một triết lý, chứ không phải một công thức hay kế hoạch lên sẵn. Giao kèo tâm lý được đặc trưng bởi các phẩm chất như tôn trọng, cảm thông, khách quan và tin tưởng. Nó được hình thành bởi niềm tin về các trao đổi đôi bên, và có thể phát sinh trong nhiều tình huống khác ngoài quan hệ lao động. Tuy nhiên, ý nghĩa lớn nhất của nó là xác định mối quan hệ tại nơi làm việc giữa hai đối tượng trên. Trong vai trò này, giao kèo tâm lý là thỏa thuận “ẩn” nhưng thiết yếu trong việc xác định mối quan hệ đôi bên. Trong một số trường hợp, những giao kèo này có thể gây ra vòng xoáy đi lên hay đi xuống (virtuous and vicious circles) cho người lao động. Giao kèo tâm lý là một loại quan hệ trao đổi xã hội. Giao kèo tâm lý và lý thuyết trao đổi xã hội cùng có điểm chung ở chỗ giá trị của mối quan hệ được xác định thông qua phân tích chi phí / lợi ích. Bản chất “ẩn” của giao kèo tâm lý gây khó khăn trong việc định nghĩa, dù có một số đồng thuận chung là “hợp đồng có tính chất ngầm định, tiềm ẩn, tương hỗ, dựa trên cảm nhận và kỳ vọng”.

Giao kèo tâm lý có thể bị tác động bởi nhiều thứ như sự tương đồng hoặc mâu thuẫn về đạo đức và giá trị giữa người lao động và người sử dụng lao động, và các yếu tố bên ngoài.

Sự hình thành của giao kèo

Giao kèo tâm lý được hình thành trong quá trình công ty và nhân viên hoặc nhân viên tương lai xây dựng và điều chỉnh “bản đồ tâm trí” (mental map) do họ vẽ ra cho bên kia. Theo các giai đoạn hình thành, quá trình giao kết bắt đầu trước cả khi nhân viên vào làm việc, và tiếp tục phát triển trong suốt quá trình làm việc. Khi mối quan hệ lao động phát triển, giao kèo tâm lý cũng thay đổi và củng cố theo thời gian. Tuy nhiên, nó chỉ có hiệu lực nếu được chấp thuận một cách tự nguyện. Nó cũng hữu ích trong việc tiết lộ những gì mà người lao động kỳ vọng nhận được để đổi lại công sức của họ.

Có hai loại giao kèo tùy theo tính chất: giao kèo tâm lý mức giao dịch và giao kèo tâm lý mức quan hệ.

Giao kèo tâm lý mức giao dịch (transactional psychological contract) tập trung nhiều vào các yếu tố bề mặt của giao kết mà không tính đến phẩm chất bên trong của người lao động. Nó phổ biến trong các tổ chức có cách quản lý độc đoán và kiểm soát theo cấp bậc. Những giao kèo này được cho là “đặt nặng về sự nghiệp, thiếu tin tưởng vào công ty, và kháng lại thay đổi”. Về bản chất, chúng có tính ngắn hạn. Thuyết X của McGregor liên quan đến mối quan hệ giao dịch giữa chủ và người lao động, hay là cách quản lý độc đoán, vốn bị ràng buộc bởi những giao kèo tâm lý mức giao dịch có mục đích khiến con người làm việc vì những lý do bên ngoài và duy trì tình trạng công việc bất biến.

Giao kèo tâm lý mức quan hệ (relational psychological contract): nhấn mạnh vào sự phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức và mức độ trao đổi xã hội. Về bản chất, các Giao kèo tâm lý này dài hạn. Thuyết Y của McGregor liên quan đến giao kèo tâm lý mức quan hệ ở điểm cùng nhấn mạnh vào sự cam kết và niềm tin rằng con người muốn được làm việc vì một điều gì đó ngoài lý do tiền bạc. Những giao kèo này thường gắn liền với sự tin tưởng và khả năng chấp nhận thay đổi cao.

Nội dung của các giao kèo tâm lý có sự khác biệt do một số yếu tố bao gồm phong cách quản lý, như đã nói ở trên. Nó cũng phụ thuộc vào loại nghề nghiệp và giai đoạn trong sự nghiệp, ví dụ giữa sinh viên vừa ra trường và người quản lý. Có 5 giai đoạn hình thành giao kèo như sau:

1. Trước khi làm việc (pre-employment): những kỳ vọng ban đầu của nhân viên được hình thành thông qua các chuẩn mực nghề nghiệp và niềm tin xã hội. Điều này có thể bị ảnh hưởng bởi những thông tin thu thập được về tổ chức, và cách nghề nghiệp đó được miêu tả trên truyền thông.
2. Tuyển dụng (recruitment): giao tiếp hai chiều đầu tiên liên quan đến việc trao đổi lời hứa giữa nhà tuyển dụng và ứng viên tiềm năng trong quá trình tuyển dụng.
3. Quá trình hòa nhập ban đầu (early socialization): hai bên tiếp tục trao đổi hứa hẹn và tích cực tìm kiếm thông tin về nhau qua nhiều nguồn.
4. Trải nghiệm sau đó (later experiences): quá trình trao đổi hứa hẹn và tìm kiếm thông tin bớt dần, do nhân viên không còn là mới. Giai đoạn này có thể xuất hiện những thay đổi với giao kèo tâm lý.
5. Đánh giá (evaluation): giao kèo tâm lý hiện có được đánh giá và có thể được sửa đổi. Hai bên xác định xem có cần sửa đổi hay không căn cứ vào được và mất.

Các giai đoạn phát triển sự nghiệp

Mối quan hệ việc làm được sinh ra do sự hình thành của các mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc. Cách người chủ và người quản lý hành xử hàng ngày không được quyết định bởi hợp đồng pháp lý. Nhân viên từ từ “mặc cả” những gì họ phải làm để hoàn thành trách nhiệm của mình, và những gì họ mong đợi được nhận. Quá trình “mặc cả” này đôi khi diễn ra một cách rõ ràng, ví dụ trong các đợt đánh giá kết quả công việc, nhưng nó thường hay diễn ra hơn dưới dạng hành động và phản ứng, qua đó hai bên tìm hiểu và định ra ranh giới của kỳ vọng lẫn nhau. Do đó, giao kèo tâm lý xác định những gì các bên sẽ làm hoặc sẽ không làm, và cách thức thực hiện. Khi kỳ vọng của các bên phù hợp với nhau, hiệu suất thường tốt và mức độ hài lòng cao. Miễn là các giá trị và lòng trung thành còn tồn tại, thì sự tin tưởng và cam kết sẽ còn được duy trì.

Bản đồ mà các bên đi theo là sự phát triển một lộ trình sự nghiệp cá nhân, trong đó nhân viên cần đáp ứng một số yêu cầu hợp lý, với sự hỗ trợ cần thiết từ quản lý và đồng nghiệp, đổi lại một mức thù lao công bằng với một người ở độ tuổi, bằng cấp và kinh nghiệm đó. Động lực và cam kết sẽ được nâng lên nếu việc chuyển vị trí và thăng tiến diễn ra theo đúng lộ trình đã được thỏa thuận và đúng lúc.

Giao kèo tâm lý biến đổi theo thời gian. Vì mức độ công việc của một nhân viên thay đổi khi họ thăng tiến trong sự nghiệp, nên giao kèo tâm lý được thiết lập khi họ mới bắt đầu sự nghiệp cũng thay đổi theo. Khi một nhân viên tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình, họ mong đợi nhiều hơn từ giao kèo tâm lý, vì họ bỏ nhiều tâm huyết hơn vào công việc. Mỗi giai đoạn sự nghiệp là một lần chỉnh sửa giao kèo. Các giai đoạn bao gồm:

1. Giai đoạn tập sự (apprentice): Nhân viên mới vào và được kỳ vọng sẽ học những gì họ sẽ làm, dưới sự giám sát của người ở cấp cao hơn. Nhân viên làm hết sức mình để đáp ứng kỳ vọng của công ty.
2. Giai đoạn đồng nghiệp (colleague): trong giai đoạn này NV làm việc độc lập hơn và xử lý công việc mà không cần giám sát. Họ làm việc chăm chỉ hơn để chứng minh rằng họ có khả năng làm việc độc lập.
3. Giai đoạn mentor (mentor): NV có khả năng giám sát và hướng dẫn những người học việc, đồng thời hoàn thành công việc của chính mình.
4. Giai đoạn nhà tài trợ (sponsor): Nhân viên đảm nhận vai trò quản lý và giúp công ty phát triển hơn thay vì đi giám sát những người học việc như trong giai đoạn trước.
5. Giai đoạn thăm dò (exploration): Nhân viên có con đường sự nghiệp không rõ ràng và không chắc có gắn bó với tổ chức hay không. Họ tìm kiếm chỉ dẫn và động lực từ tổ chức để đưa ra quyết định về tương lai.
6. Giai đoạn thành lập (establishment): Nhân viên muốn tạo dấu ấn trong tổ chức. Họ muốn có nhiều trách nhiệm hơn, nhiều cơ hội hơn để thăng tiến và được thưởng theo kết quả.
7. Giai đoạn duy trì (maintenance): Nhân viên cảm thấy vai trò của họ trong tổ chức đã bị đình trệ và quan tâm theo đuổi những thứ khác ngoài công việc.
8. Giai đoạn rời bỏ (disengagement): Nhân viên sắp đi hết con đường sự nghiệp. Họ sắp nghỉ hưu, đảm nhận ít công việc hơn và làm việc với tốc độ chậm hơn.

Các nghiên cứu cho thấy, đôi khi trong tổ chức, một giao kèo tâm lý cá nhân riêng được xây dựng giữa một nhân viên và quản lý trực tiếp để tạo ra một “thỏa thuận không chính thức” về cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Những “thỏa thuận” này phù hợp với ý tưởng về cách tiếp cận kiến tạo bao gồm cả công ty và người lao động, dựa trên tình huống cho và nhận giữa hai bên. Giao kèo tâm lý và lý thuyết trao đổi xã hội cùng có điểm chung ở chỗ giá trị của mối quan hệ được xác định thông qua phân tích chi phí / lợi ích. Thái độ của nhân viên với công ty thay đổi dẫn đến thay đổi trong giao kèo tâm lý. Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi trong công việc liên quan trực tiếp đến giao kèo tâm lý của họ với người quản lý hoặc người chủ. Thái độ và suy nghĩ của nhân viên về việc những thay đổi nào có thể có lợi cho họ và theo những cách nào có thể ảnh hưởng đến giao kèo tâm lý mà họ có với người quản lý.

Nếu được quản lý hiệu quả, mối quan hệ này sẽ thúc đẩy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các bên, làm cho mục tiêu và cam kết của tổ chức và nhân viên phù hợp nhau. Ngược lại, một giao kèo tâm lý tiêu cực có thể dẫn đến việc nhân viên trở nên chán nản, mất tinh thần và bực bội với sự độc đoán trong tổ chức. Điều này sẽ dẫn đến một lực lượng lao động ngày càng kém hiệu quả với mục tiêu không còn phù hợp với tổ chức mà họ làm việc. Nguyên nhân chính của sự thất vọng thường là do các nhà quản lý cấp trung muốn bảo vệ địa vị và lợi ích của họ trong mắt cấp trên, và điều này có thể dẫn đến xung đột lợi ích khi họ được yêu cầu thực hiện nghĩa vụ của mình với cấp dưới.

Vi phạm

Giao kèo tâm lý chủ yếu dựa trên lời hứa giữa công ty và người lao động, với sự tin tưởng là cơ sở cho mọi trao đổi giữa hai bên. Vi phạm giao kèo xảy ra nếu người lao động cho rằng công ty, hoặc những người đại diện, đã không thực hiện đúng những gì mà người lao động cho là đã được hứa hẹn, hoặc ngược lại. Nếu cho rằng giao kèo đã bị vi phạm, NV hoặc công ty có xu hướng phản ứng tiêu cực, thể hiện bằng việc tỏ thái độ nghi ngờ ngay lập tức. Các phản ứng có thể là sự giảm sút của lòng trung thành, cam kết và tinh thần chủ động. Những cảm xúc này thường gây căng thẳng trong môi trường làm việc.

Cảm nhận rằng giao kèo tâm lý của mình đã bị vi phạm có thể phát sinh ngay sau khi nhân viên vào công ty, hoặc thậm chí sau nhiều năm công tác êm đẹp. Việc vi phạm có thể xảy ra khi có những thay đổi về mặt tổ chức không có lợi cho người lao động do những yếu tố như toàn cầu hóa hay thị trường thay đổi. Tác động của việc này có thể được giới hạn và khoanh vùng, nhưng nếu tinh thần chung bị ảnh hưởng ở mức rộng hơn, thì hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể bị giảm sút. Rủi ro vi phạm có thể được giảm bớt khi tổ chức hiểu và tôn trọng giao kèo của người lao động. Hơn nữa, nếu các hoạt động của tổ chức bị cho là bất công hoặc trái đạo đức, ví dụ cắt giảm hoặc thuê ngoài quá mức gây thất nghiệp ở quy mô lớn, danh tiếng và hình ảnh thương hiệu cũng có thể bị tổn hại.