Dùng người sao cho hiệu quả luôn là một chủ đề nóng hổi. Làm sao để sử dụng tài nguyên con người một cách hiệu quả nhất? Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc với con người, tôi sẽ chia sẻ một số quan điểm của tôi trong bài viết này với hy vọng có thể giúp bạn có một nguồn để tham khảo về quản lý nhân lực.
Bảy năm qua, tôi không làm nhiều công việc kỹ thuật, tôi không code ở công ty, mà thay vào đó tôi làm công việc quản lý và phát triển con người. Tôi giúp cho những bạn làm việc trong khối kỹ thuật của một công ty công nghệ thông tin [CNTT] được nhìn nhận về khả năng và có thể phát huy được năng lực của bản thân. Có một số điểm bạn cần lưu ý trong quá trình tìm kiếm và sử dụng nhân lực, cụ thể như sau:
Tuyển người như thế nào mới đúng
Một trong những vấn đề thường thấy khi tuyển dụng con người, đó là nhà tuyên dụng thường chia sẻ một mô tả công việc cho một vị trí cụ thể [ví dụ như lập trình viên Node.js], và họ đưa ra những mô tả về kỹ năng cần phải có của vị trí đó, và sau đó họ cố gắng tìm những ứng viên đáp ứng được những tiêu chí nói trên, và họ tuyển mãi không ra, chỉ bời vì thị trường không có sẵn những người có bộ kỹ năng của công ty đó cần. Và sau đó họ phải thay đổi tiêu chí tìm người, và thay vì tìm người có tất cả các kỹ năng cần thiết, họ sẽ tìm những người có tiềm năng, có nền tảng tốt và đạo tạo những kỹ năng có thể đào tạo được, và nhờ vậy họ có thể tìm được nhiều ứng viên tiềm năng hơn. Tôi còn nhớ mãi câu chuyện của một công ty cần tìm những kỹ sư có khả năng lập trình Scala và có kỹ năng xử lý dữ liệu lớn, và kết quả là họ tìm trong một năm mà không có ứng viên nào, sau đó họ chấp nhận tuyển người không có kỹ năng cần thiết nhưng có khả năng lập trình tốt, và sau đó họ xây dựng được những nhóm đầu tiên ở Việt Nam có khả năng xử lý dữ liệu lớn. Chúng ta không thể tìm những con người mà thị trường không có sẵn, và nếu vậy, chúng ta phải tạo ra họ, hơn là đi tìm họ.
Tôi vẫn nhớ mãi lần đầu tiên tôi quyết định bỏ ghế giảng viên và đi phỏng vấn kiếm việc như là một lập trình viên. Công ty tôi đi làm đầu tiên là một công ty của Mỹ, họ gặp tôi và phát hiện ra tôi không có kỹ năng lập trình Java [thứ họ cần], không biết gì về lập trình Web [lại một thứ họ cần], không biết về JavaScript, và không biết bất cứ khái niệm liên quan nào. Khi được phỏng vấn, tôi trả lời không có câu nào đúng, thế mà tôi lại được người ta nhận vào làm, và điều thú vị đó là, họ không cần tốn bất cứ một ngày nào để đào tạo tôi để tôi có thể làm việc, mà thay vào đó, tôi làm tất cả những thứ họ cần, tôi code với Strut, Spring, DWR, JavaScript, Flex/ActionScript, lập trình 3D với Papervision 3D, lập trình web… Tôi làm được tất cả những công việc mà sếp giao cho, thậm chí còn làm tốt hơn. Giả như, lúc đó tôi gặp phải những cái đầu tầm thường phỏng vấn tôi, tôi sẽ rớt phỏng vấn, và họ sẽ không có tôi. Tôi nghĩ ở thời điểm đó, họ căn cứ vào thái độ và nền tảng của tôi hơn là về kỹ năng. Như vậy mới là cách nhìn nhận đúng đắn và nhờ vậy mới có thể sử dụng người hiệu quả hơn.
Một nhóm mạnh nên là một nhóm mà ai cũng cần có nhau
Một quan điểm khác khá là sai lầm, đó là khi một công ty cần tuyển một nhóm làm phần mềm thì họ sẽ cố gắng tuyển những người giỏi như nhau. Nhưng theo tôi, họ làm như vậy, nhóm đó sẽ không gắn bó với nhau được lâu nếu công việc không thực sự thú vị và mới mẻ. Con người luôn có hai nhu cầu cơ bản, đó là như cầu được tôn trọng [vì họ hữu ích] và nhu cầu phát triển. Nếu bạn tuyển một nhóm toàn những người giỏi ngang nhau, ai cũng mạnh mẽ và độc lập, kết cục là không ai cần ai, nên team đó luôn là một team rời rạc. Với tôi, tôi chọn tuyển một team mà ở đó, mỗi người có những điểm mạnh và yếu khác nhau, nhưng nhờ vậy, mọi người trong team đều không thể tự làm việc một mình mà phải dựa vào nhau để có thể hoàn thành công việc. Trong một team cần có người mạnh hơn và người yếu hơn, để người mạnh có thể hướng dẫn người yếu và nhờ đó họ có cảm giác đủ đầy vì đã hỗ trợ được người khác, và người yếu nhờ được hướng dẫn mà mạnh hơn, và vì thế họ cũng có cảm giác đủ đầy vì mình đã tiến bộ hơn. Một nhóm làm việc hiệu quả không nhất thiết phải là một nhóm toàn những siêu nhân, một nhóm làm việc hiệu quả là một nhóm gắn kết, biết bù tận dụng thế mạnh và bù đắp khiếm khuyết của nhau. Người ta sẽ gắn kết với nhau hơn nếu họ thực sự cần nhau. Còn nếu không ai cần ai, thì nhóm làm việc đó sẽ không có sự gắn kết. Nếu bạn muốn làm việc nhóm với bất kỳ ai, bạn hãy chứng tỏ rằng bạn hữu dụng với họ và có giá trị để họ có thể học tập, mặt khác, bạn phải cho họ thấy bạn thực sự cần thực lực của họ để có thể cùng nhau giải quyết vấn đề. Để sử dụng được con người, bạn cần phải hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của nguồn lực bạn có, và bạn phải tối ưu được việc sử dụng nguồn lực đó, hơn là luôn chăm chăm đi kiếm những tài nguyên tốt nhất, bởi tài nguyên tốt nhất và sẵn có luôn có giá rất đắt, tài nguyên ở dạng thô – tiềm năng, luôn có giá mềm hơn. Nếu công ty bạn là Google hay Vin Group với số tiền đầu tư lớn, bạn có thể tìm mua người giỏi nhất, nhưng nếu công ty bạn bạn là một công ty gia công phần mềm với nguồn tiền hạn hẹp, bạn phải biết liệu cơm gắp mắm thì mới có thể sống tốt được.
Xây dựng nhóm mạnh dựa trên niềm tin hơn là phê bình – chỉ trích
Khi sử dụng con người, bạn cần phải biết tin vào đồng đội của bạn và tạo ra niềm tin cho đồng đội về bạn. Niềm tin chính là nguồn động lực lớn lao để mọi người trưởng thành và cố gắng để hoàn thành công việc của họ. Nếu bạn tin nhóm của bạn, bạn sẽ không phải lo lắng quá nhiều mà thay vào đó bạn dùng năng lượng của bạn để cổ vũ họ. Nếu bạn tuyển người vào công ty, sau đó bạn lại không tin vào họ, vậy bạn dựa vào tiêu chí gì để tuyển người? Nếu bạn chọn một người làm người phỏng vấn, nhưng bạn lại không tin vào khả năng đánh giá của họ, và bạn luôn nghi nghờ về chất lượng nguồn lực, như vậy bạn đang có vấn đề, và bạn cần phải giải quyết rốt ráo để bạn có niềm tin với sự lựa chọn của bạn, hơn là tốn gấp đôi gấp ba thời gian và năng lượng để tái đánh giá kết quả đã được thực hiện bởi người khác. Dùng người mà không có niềm tin vào con người sẽ dẫn đến hậu quả là bạn sẽ cạn kiệt năng lượng chỉ để kiểm tra và làm thay việc của người khác. Thay vào đó, bạn hãy đặt niềm tin vào họ, có sự chuẩn bị tốt chọ họ, và hãy để người của bạn làm công việc mà bạn mong chờ họ làm. Sau đó hãy góp ý cho họ nếu kết quả không được như ý và giúp họ trở nên tốt hơn thay vì chỉ phàn nàn. Phàn nàn không mang lại kết quả tốt, cùng nhau cải tiến mới tạo ra được kết quả tốt.
Nếu bạn không thể giúp cho nhân viên của bạn phát triển thêm được, hãy chấp nhận để họ ra đi
Khi dùng người, bạn phải hiểu rằng con người không phải là máy móc, họ có nền tảng tâm lý khác nhau, và mỗi người đều có những nhu cầu khác nhau. Hiểu được nhu cầu và động cơ đi làm của họ mới giúp cho bạn có thể giúp họ phát triển, và nhờ vậy mới tạo ra sự gắn kết giữa bạn với họ. Khi nhân viên còn thấy làm việc với công ty thực sự hữu ích với họ, họ vẫn được phát triển, được tôn trọng, thì họ mới tiếp tục với công ty. Nếu không có được cảm giác đủ đầy, họ sẽ nghĩ đến chuyện ra đi, tìm một nơi mới, ở đó họ có thể được tôn trọng và phát triển năng lực của bản thân.
Khi người của bạn đã phát triển tới một hạn mức nhất định, nếu bạn nhận thấy không có đủ cơ hội để giúp họ phát triển hơn nữa, bạn nên chấp nhận cho họ rời đi. Chuyện con người rời khỏi đội nhóm của bạn là một sự thật hiển nhiên, bởi bạn không thể giữ mãi một người ở bên mình, thay vào đó bạn hãy chấp nhận rằng, mọi thành viên trong đội nhóm của bạn đều nên là những tài nguyên có thể thay thế được, nếu bạn không đảm bảo được khả năng tìm được tài nguyên thay thế, bạn đang có một rủi ro vô cùng lớn. Người quản lý nhân lực giỏi là người luôn có thể kiện toàn lực lượng nhân sự và không bị phụ thuộc chặt vào bất kỳ một nhân sự nào. Vị trí nào cũng có thể kiếm người thay thế được. Nếu có vị trí nào, bạn không thể tìm ra được người để thay thế, bạn hãy nghĩ đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức để có thể chia công việc của người đó ra thành từng nhóm nhỏ để có thể được đảm đương bởi nhiều người, và nhớ đó, bạn giảm bớt được sự phụ thuộc vào một người. Khi bạn giảm bớt được sự phụ thuộc, bạn sẽ quản lý được team một cách hiệu quả hơn.
Cho dù bạn là lãnh đạo của nhóm, bạn cũng cần phải chuẩn bị người [hoặc nhóm người] có thể thay thế được cho bạn. Đừng sợ rằng người ta sẽ thay thế bạn, khi bạn chuẩn bị người hoặc nhóm người có thể thay thế cho chính bạn, bạn đang giúp cho nhóm của bạn có thể phát triển bền vững và chính bạn cũng đang tự giải phóng được bản thân bạn để có thể tiếp nhận những công việc thách thức hơn. Hãy thử tượng tượng, bạn đang làm hoa tiêu trên một chiếc thuyền, và bạn là người duy nhất có kỹ năng hoa tiêu. Nếu đó là một chiếc thuyền vượt đại dương, bạn cần phải chia sẻ tri thức và kinh nghiệm của bạn cho một vài người khác, vì nếu trên đường đi, bạn gặp bạo bệnh, hoặc có chuyện không may, ai sẽ là người giúp cho chiếc thuyền đi tới bến? Nếu bạn ích kỷ, bạn có thể nhấn chìm cả một con thuyền bao gồm cả bạn.
Việc đầu tiên giúp cho bạn ứng phó với sự thay đổi của nguồn lực đó là chấp nhận rằng nhân lực của bạn luôn biến đổi. Với tâm thế đó, bạn sẽ không hoảng sợ với những sự thay đổi, và bạn luôn có cách để bảo toàn lực lượng.
Bạn sẽ có được sự trung thành nếu bạn tuân thủ nguyên tắc đôi bên cùng có lợi và biết tạo ra giá trị cốt lõi cho nhóm.
Ở thời bình, bạn đừng quá trông đợi vào hai chữ “hy sinh”, thay vào đó hãy đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Chính nhờ đảm bảo nguyên tắc “win – win”, mà người ta sẽ gắn kết với bạn. Không ai ngu ngốc mà chịu thiệt mãi cả, thế nên, bạn hãy làm sao để hài hòa lợi ích của mọi người với lợi ích của bạn và tổ chức. Và hãy nhớ câu “tiền nào của đó”, bạn đầu tư ít thì đừng mong nhận lại được nhiều. Với con người, câu đó vẫn không sai. Muốn có được sức mạnh của tập thể, bạn phải đầu tư cho tập thể và từng cá nhân trong nhóm. Nếu bạn không có sự đầu tư dành cho họ, đừng mong họ sẽ vì bạn mà chiến đấu. Nếu bạn yêu cầu trách nhiệm và nghĩa vụ, bạn hãy nghĩ đến quyền lợi của người làm việc. Hài hòa giữa lợi ích và trách nhiệm là cách duy nhất giúp giữ cho nhóm ổn định được lâu dài. Tuy nhiên, lợi ích không chỉ là tiền, lợi ích cho cá nhân bao gồm thu nhập, sự quan tâm săn sóc, cơ hội phát triển, các mối quan hệ xã hội, và sự an toàn. Nếu bạn không đủ tiền để trả, hãy trả cho nhân viên của bạn bằng những giá trị khác. Nếu bạn chỉ dựa vào tiền, bạn sẽ thua trận đấy.
Khi bạn xây dựng nhóm, bạn cần tạo ra những giá trị cốt lõi cho nhóm của mình. Bạn cần phải giúp cho thành viên hiểu và cùng nhau xây dựng những giá trị cốt lõi đó. Nhóm của bạn sẽ hỗ trợ lẫn nhau nếu họ tin rằng khi họ gặp khó khăn, những thành viên khác sẽ hỗ trợ họ. Nhóm của bạn sẽ co cụm và không hợp tác, nếu bạn chọn phê bình và chỉ trích làm phương tiện vận hành nhóm. Hãy chọn những giá trị cốt lõi tốt cho nhóm, và khi bạn đã xây dựng được, nhóm sẽ tự duy trì được những giá trị đó. Nếu bạn tin trách nhiệm là giá trị cốt lõi, thì nhân viên của bạn cũng sẽ tin như vậy. Nếu bạn xem team bạn là thành viên của một gia đình, thành viên của bạn cũng sẽ có xu hướng đối đãi trở lại với bạn như vậy. Nếu bạn xây dựng nhóm dựa trên sự tin tưởng, mọi người sẽ chia sẻ thông tin với nhau, ngược lại, mọi người sẽ nghi kị và không hỗ trợ lẫn nhau. Cho dù nhóm bạn là một nhóm nhỏ, nó cũng cần có những giá trị cốt lõi để thực sự vận hành.
Bạn chưa bao giờ là người giỏi nhất, bạn có trách nhiệm xây dựng những người giỏi hơn mình
Sai lầm của những người quản lý đội nhóm đó là đánh giá thấp thành viên của mình. Họ thường cho rằng thành viên của họ chưa đủ giỏi, và chính vì thiếu niềm tin, họ dần biến nhóm của họ trở thành môt nhóm thụ động và chỉ biết chờ nhận lệnh để thi hành. Nếu bạn tỏ ra bạn quá giỏi, mọi người sẽ cảm thấy rằng họ không thực sự cần thiết cho nhóm, và họ sẽ nhường cho bạn tỏa sáng. Nếu bạn thấy cả nhóm của bạn thật thụ động, chỉ có một mình bạn làm việc miệt mài và phải cáng đáng hết tất cả, lúc đó, lỗi nằm ở bạn chứ không ở nhóm của bạn. Bạn có một nhóm người phụ việc cho mình, nhưng bạn lại không biết cách sử dụng họ. Khi bạn nai lưng làm và họ được ngồi chơi, nó cũng đồng nghĩa với việc bạn bao đồng và không biết ủy quyền. Khi bạn không tự tin để tín thác công việc cho người khác, nghĩa là bạn chưa huấn luyện họ đủ tốt, và bạn cũng chưa có đủ niềm tin ở họ. Thay vì cố tỏ ra mình giỏi làm đủ thứ, bạn hãy lùi lại một bước và nhường cơ hội tỏa sáng cho nhân viên của bạn. Một người thủ lĩnh giỏi một người tạo ra và xây dựng nên một nhóm những cá nhân có thể tỏa sáng. Một người thủ lĩnh tồi là người mệt nhọc chạy quanh để làm thay việc của nhân viên mình. Nếu bạn xây dựng được những người giỏi hơn bạn, bạn sẽ không phải nai lưng ra làm việc nữa, thay vào đó bạn sẽ có thời gian để tập trung vào những công việc giúp phát triển kinh doanh và làm cho nhóm của bạn trở nên mạnh hơn.
Mỗi thành viên là một cá tính riêng, đừng bắt họ giống bạn
Ngoại trừ những giá trị cốt lõi mà cả team cùng phải chung sức để dựng xây, bạn đừng mong chờ mọi người đều giống bạn. Khi bạn chỉ sử dụng những người giống bạn, bạn đang làm giảm đi sự đa dạng của nhóm, và bạn cũng giảm luôn khả năng biến hình và thích ứng của nhóm. Nếu bạn chấp nhận được sự khác biệt, bạn sẽ tận dụng được nhiều người giỏi hơn. Tất nhiên, sử dụng những người cá tính không dễ tí nào, nhưng nếu bạn biết tôn trọng họ và biết trao đổi để họ thích ứng với nhóm, bạn sẽ sử dụng được họ. Nếu chỉ vì giới tính, sở thích, hình xăm của một con người mà bạn quyết định không sử dụng họ, có thể bạn đã lọt bỏ nhân tài. Có một điểm mà bạn cần nhớ, đó là người tài thường cá tính nên cha ông ta mới thường nói rằng “lắm tài, nhiều tật”. Không cởi mở, có thể team bạn chỉ là một team đơn sắc và mất khả năng thích ứng. Tôn trọng sự khác biệt sẽ giúp bạn thu hút được nhiều người tài về với mình.
Trên đây là một số quan điểm cá nhân của tôi về việc sử dụng con người, hy vọng nó sẽ bổ ích cho bạn đọc.